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企业成本管理论文
摘要:目前我国钢铁企业成本管理中存在着物流环节成本管理问题较多、成本核算数据不能满足管理需要、缺乏战略成本管理观念等问题,基于对问题的分析,提出改进我国钢铁企业成本管理的对策。
的高资源和高能源消耗企业,无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件,而我国许多钢铁企业分布在人口密集、资源稀缺的大中城市,不利于降低产品的成本。钢铁企业属于大规模投资企业,我国钢铁企业虽然发展比较迅猛,但大多数钢铁企业的生产规模尚不能达到规模经济标准,只有少数大型钢铁集团如宝钢、武钢、首钢和鞍钢等企业达到了规模经济。钢铁企业缺乏规模经济,对降低产品成本产生负面影响。
铁矿石是钢铁产品的主要原料,我国铁矿石主要依赖进口,钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。国际市场铁矿石价格的上涨,使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力,不同钢铁企业间的成本差距进一步扩大。改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径,但实施难度较大。相比较之下,改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。
我国钢铁企业成本管理水平参差不齐,但在成本管理中存在着一些共性问题,具体表现在以下方面。
2.1原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出。
钢铁企业的物流量较大,涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢,生产环节的烧结矿、生铁、钢坯,以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高,约占产品总成本的20%~30%,远远超过世界发达国家8%~10%的水平。
我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前,我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉,所采购的原料质量低下引起产品废品率上升,对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高,资金沉淀较多;原材料储备结构不合理,企业急需的原材料储备较少,因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制,车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出,增加了产品成本。
钢铁企业生产流程较长,各工序生产时间较短,副产品较多,物流复杂,客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本,核算对象为各生产步骤的成本,不能提供各个工序和各作业环节的成本信息,以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高,但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业,但尚未将环境成本纳入成本核算体系,不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业,还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题,如某些返矿和自产废钢,未能区别计量或不予计量等。
战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要,更加关注企业长期的'、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下,我国钢铁企业进入新的战略调整阶段,企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务,难以参与企业管理和提供战略管理需要的成本信息。企业往往片面强调成本的节约,重视产品制造环节和事后的成本管理,没有把成本管理与企业发展战略联系起来,不利于形成企业的长期竞争优势。
改进我国钢铁企业成本管理问题,需要改进企业物流成本管理,完善成本核算手段和方法,树立战略成本理念,创造成本优势以应对最新的竞争环境。
3.1建立完善的物流管理系统。
改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。原料采购是物流的首要环节,企业应谨慎选择供应商,注重原料的质量和供应商的信誉。企业可实行供应链管理,以便与供应商建立长期合作的伙伴关系,甚至达到单源供应。为改进存货储存结构不合理的问题,企业应完善原料采购计划,改进采购模式。宝钢60~70%的原料通过电子商务实行网上透明采购,配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”,大大降低库存资金占用。
我国钢铁企业应注重设计顺畅的生产物流路径,合理安排生产流程,减少各环节停工待料发生的几率;改进运输管理,提高运输效率,减少不必要的物料流动和搬卸费用。建立物流管理责任制,明确物流管理组织内各层次和单位的职责范围,加强考核。
3.2充分发挥信息化在成本核算和管理中的作用。
erp信息管理技术具有先进数据集成功能,能够实现标准成本和实际成本有机结合,达到信息流、资源流、物流三流的有机统一,为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑。企业可以借助erp系统平台的支持,通过实时的库存信息反馈,及时安排货物的采购和交货,以信息流指挥驱动物流,切实有效地提高物流流转效率。借助于信息技术,成本管理人员将大大缩短日常成本核算的工作,将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法(如作业成本法等)和将环境成本纳入成本核算体系,创造了有利的条件。
战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的需要而发展起。
来的新的成本管理系统,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。西方战略成本管理主要有两种形式,结构性成本管理是指用组织、产品和流程设计的手段,建立符合战略需要的成本结构;执行性成本管理则是指在某一特定战略下,用计量和分析的手段评价成本业绩。
我国钢铁企业应摒弃单纯节约和降低成本的观念,将成本管理活动与企业战略的实施和调整紧密结合起来。战略成本管理的主要分析工具是价值链分析和成本动因分析等。拥有成本优势的企业往往具有独特的价值链。通过价值链分析,找出和消除不增值作业,降低企业的成本。成本动因分析有助于确定成本发生的原因,为降低和消除不必要的成本提供了途径。
总之,在新的竞争环境和外在压力下,我国钢铁企业应注重改进成本管理水平,完善物流管理和成本核算,树立战略成本管理理念,形成和强化企业的成本竞争优势。
参考文献。
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[2]@冯宇.探讨钢铁企业信息化与成本管理模式之转变[j].冶金管理,20xx,(11).
[3]@贾宝军.我国现代钢铁物流业的发展[j].交通企业管理.20xx,(4).
[4]@周爱群等.试论钢铁企业成本管理[j].特钢技术,20xx,(3).
企业成本管理论文
物流成本其含义是指产品在空间中的移动或仓储过程中所产生的相关费用总计，物流成本也就是在物流各个环节中发生的成本。具体来说，它是产品在空间移动活动中，例如产品运输、产品装卸搬运等各个环节中相关费用的总损耗。物流成本管理就是对物流活动中的人、财、物力进行的科学的控制过程。
物流成本主要包含了运输和仓储过程中产生的相关费用。其中，运输成本主要包含了车辆购置费用、车辆保险费用、保养修理费用、车辆燃油费用以及员工工资等。仓储成本主要包括仓储用地成本、仓库建设成本、仓库设施设备成本、仓库日常营运成本以及仓库管理人员的人工成本等。流通加工费用主要包括流通加工设备的购置费用、日常加工耗材费用以及加工人员的工资费用。包装成本主要包括包装设施设备的购置费用、包装材料的购置费用、包装人员的工资费用等。装卸与搬运主要包括大型自动化装卸设备的购置费用、人工搬运的劳务费用、设施设备的保养维护费用以及其他相关费用。
物流冰山效应和物流效益背反效应是物流成本相较其他企业成本突出的两个特点。具体来说，物流冰山理论认为在企业中，物流中所产生的很大一笔费用是和其他费用混淆在一起的，其中能被人所见以及单独罗列出来的只是非常小的一部分，人们常常觉得这一小部分费用就是物流所产生的全部费用，事实只是海面上的冰山而已，大部分被隐藏在海面以下；物流中的效益背反现象又有交替损益现象一称，物流成本产生的因素很多，产生物流成本的地方经常是企业中不同的部门所管理，因此不同部门的制约，就使得很大一部分物流活动无法进行。
我国大部分生产企业成本管理中，大多数并未确定标准的物流成本计算体系，并且不能准确地计算出物流成本在企业运营成本中所占的比例，日常统计的向外支付的物流费用，只不过是企业物流活动所产生费用中很小的一部分，因此不能准确计算企业物流的总费用，实现物流成本的控制更无从谈起。
如今，在物流行业高速发展时期的背景下，快速创新的物流业务以及不断变化的物流模式，促使政府对大的物流环境加强规范化的管理，物流企业对自身的科学管理还不成熟，很多问题表现在物流行业和企业自身的不规范管理。随着有实力的物流企业不断发展和全球知名物流企业的抢占市场，我国物流企业面对着巨大的挑战。小型物流企业数量多、市场占有份额少、缺少科学的管理技术和全面的物流人才是我国物流企业当下需要解决的问题，其中的原因是我国物流企业的资金缺乏、现代物流技术低下和物流服务质量不到位等诸多原因造成的，但其中企业物流成本的管理体系不健全，是影响我国物流企业竞争力的最大原因。
（一）物流成本控制意识不强。物流是用自己特有的资源为客户提供满足客户要求的专业物流服务。成本控制对于企业物流的重要性不言而喻，但是目前我国企业对物流成本控制的意识淡薄，企业的发展战略中也并没有引入物流成本控制战略。大多数企业物流管理部门将仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等物流活动交给不同的企业部门管理，并没有对物流成本管理成立专门的管理部，因此企业没有将成本控制管理放到战略层面考虑。
（二）企业物流整体水平相对落后。我国大多数企业并没有相对完善的物流基础设施建设，以及相配套的物流信息平台，企业自身没有整套的科学物流程序，因此降低物流成本困难很大。而且将物流业务外包的企业也少之又少，单个企业物流量较小因此达不到规模效应，再加之物流基础设施和物流现代化技术的落后，在物流运输、物流配送等没有科学的物流体系及应对策略，致使企业对物流成本的管理十分不规范，导致企业物流成本居高不下。
（三）企业物流成本管理核算方法不合理。我国目前绝大多数企业物流采用的传统物流成本核算方法已经过时，企业中物流成本的分块化计算并不能对物流成本进行准确计算的把控。在物流成本信息的核算及控制中，传统的成本管理核算方法不能准确计算物流各个环节中产生的无形成本，大多只计算企业所支付的物流成本。在战略层面上没有对物流成本的核算做出规范化明细化的要求。落后的财务会计制度和会计核算方法并不能适应如今现代物流的科学成本管理，不能准确计算全面并且真实物流费用，会导致企业对物流费用的真实性掌握不确切，存在虚假的物流成本。
我国企业在物流成本核算中主要存在的.问题有：掌握不了真实的、全面的物流成本，没有明细计算公司内部的物流费用。在企业战略层面对物流成本不重视，对于物流成本的科学管理不了解。区分不开物流成本与制造成本，物流成本与产品促销费用之间的关系。企业内部没有先进的物流成本核算体系，并且不同的企业，在物流成本核算中的方法也不尽相同。
（一）以优化供应链管理来降低物流成本。企业在运营中对供应链的管理不但要企业的物流运作具有效率，而且对供应链上所涉及的各个企业各个职能部门的效率化运作有很大要求，尤其采购部门与供应部门的相配合，采购部门与物流部门的相配合，以及现代化信息平台的搭建对整个供应链的把控与优化，对整体的物流成本降低均有很大帮助。完善的供应链体系与供应链上的物流成熟运作对物流服务的提升和客户满意度的提高也有很大帮助。
（二）优化现代信息系统，降低物流成本。利用现代信息平台的搭建以及互联网高新技术提高企业之间的效率化交易，并在物流全过程中进行协调与成本控制，对产品制造端到客户端中间过程进行控制。既可以对物流各个业务进行快速反应和控制，也可以在战略层面对物流成本进行管理。
（三）通过高效率的配送降低成本。以最短的时间来满足客户的订单要求是提高客户满意度的重要途径。为了使配送发生的成本费用尽可能的低，尤其是特殊批量的配送要求，企业必须采取科学的效率化的配送，比如制定科学的配车计划、科学装载率以及车辆最优路径的选择。制定科学的配送计划，构建信息处理平台，让配送端与生产计划联系起来，科学的信息系统也能将配车计划或进货计划相协同，更好地提高配送效率，降低运输端和配送端的物流成本。
（四）削减退货，降低物流成本。企业物流成本中有一个较特殊的组成部分，便是退货成本，它的存在也使企业物流的总成本大大提高。企业的退货会产生很多繁琐的物流费用，退货商品的运输及存储而产生的物流费用以及产品滞销给企业带来的利润损失是不可小觑的。在退货的情况下，企业自然要承担退货所发生的诸多损失，而退货方并不承担商品退货而产生的相关费用。由此看来，消减企业退货也是有效降低物流成本的一个重要途径。
（五）引进专业物流人才，提高物流成本管理水平。现代物流成本管理的专业性很高，高端的物流人才可以为企业的科学管理以及成本控制中的诸多问题作出优化，所以掌握系统物流相关学科知识又能将其应用于企业物流管理中的人才必定能提高企业物流管理水平。广大院校应该承担起培养专业的物流人才的重任，才能满足当今物流发展的需要。专业的物流人才可以从战略层面优化企业的物流成本控制策略，致使企业的成本控制问题得到有效解决。
伴随着我国经济的迅猛发展，以及物流行业的蒸蒸日上，物流是企业“第三利润源”的说法已经人尽皆知，我国物流企业只有在战略上重视，技术层面不断创新，引进先进的成本管理技术和专业的物流人才，才能与国际上的知名物流公司在竞争中谋求发展。在市场经济的严酷竞争中，降低的成本就是企业的利润，企业应在保证物流服务的前提下尽可能的降低企业物流成本。本文就如何降低企业物流成本，提出优化供应链管理、优化现代信息系统、提高效率化的配送、消减退货以及培养物流专门人才等五个对策，企业物流管理部门应该努力改进自身落后的管理制度和思想观念，有效科学地降低企业物流成本，让企业稳健地高速发展。
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[2]陈正林.企业物流成本生成机理及其控制途径——神龙公司物流成本控制案例研究[j].会计研究，20xx.2.
[3]李散绵.降低企业物流成本的新思路[j].中国市场，20xx.19.
[4]罗真，陈正林.企业绿色物流成本控制途径研究[j].财政监督，20xx.32.
企业成本管理论文
摘要：随着发行债券进行融资的方式越来越普遍，如何优化上市公司的资本结构和融资成本是一个非常有趣且具有现实意义的问题。本文简单介绍了债券市场的主要特点和发债过程中对融资成本的主要管理策略，希望对想通过此种渠道进行融资的上市公司有一定的借鉴意义。更多管理学论文相关范文尽在职称论文发表网。
由于近些年我国采取了相对紧缩的货币政策，银行信贷规模有所减小，很多上市公司选择发行企业债券进行融资，以寻求较低的加权资本成本[1]。因此，债券在企业融资中扮演的角色也越来越重要。据统计，20xx年我国公司债券，中期票据贷款和短期融资总额12141.6亿元，比上年增长6609亿元，增长了44%。对于融资企业而言，如何降低债券融资的成本，优化企业资本结构，具有非常重要的现实意义。
近几年来，由于债券融资具有的种种优势越来越明显，债券融资在上市公司资本中所占的比重也越来越大。主要是得益于最近几年资本市场的稳步发展，企业发行公司债券的渠道更为便捷，能够发行的品种也越来越多，整体的融资成本也有明显下降。具体而言，体现在如下几个方面：近些年来，债券融资对信贷融资的替代作用明显。主要是债券市场的快速发展，企业发行债券融资渠道也逐步丰富、融资的便利性和价格优势也较为明显。一是发行难度有所降低。传统的公司债券发行过程比较复杂，债券发行一般需要通过发改委和有关部门批准，发行长期流程，从报送审批到发行往往需要3-6个月。中国人民银行在银行间市场推行短期融资工具后，市场反应较好，有效促进了企业融资的便利程度。在发行流程上，中短期债务融资工具规定须采用注册制，即只需注册一次，但可以发行多次，这对需要使用债券进行融资的企业而言，大大简化了债券融资的时间成本，而注册制的实施，在一定程度上也给予了企业一定的自主选择权。其次，债券的发行有效丰富了企业融资的渠道。传统企业的融资方式主要通过负债和发行股票，发行债券的上市公司比较少。20xx年开始，债券融资渠道被逐步放开，20xx年，央行逐渐开始完善中期票据的发行方式，20xx年又开始推超短融以及企业债等融资渠道，进一步优化了企业进行融资的渠道和方式，后来又逐步试点长期公司债和企业债的发行，以及中期票据。短融品种主要包括短融券和超短融券，丰富的债券种类基本涵盖了上市公司对不同期限的融资渠道的需求。尤其是超短融的设立，有效弥补了之前上市公司对短期融资的巨大需求的空白，强化了债券融资渠道对其他融资渠道的替代作用。第三，实行市场化定价，资金成本相较于债务融资方式较低。相较于向商业银行贷款的融资方式相比，债券融资的方式采取市场化定价的方式，更具有比较优势。现阶段，企业贷款的年化利率一般是在基准利率的.基础上上下浮动10%，而基准利率一般是由央行指导给出，主要是受到国家宏观政策和货币政策的影响，国家的行政干预对此影响非常大，而且企业难以寻求风险规避措施来应对这些政策风险。相比较而言，债券的发行利率则要灵活的多，以短期融资渠道为例，短融或者中票的利率主要是参考银行业协会公布的不同信用等级的票据指导价进行市场定价，而指导价又是由协会根据每周会员的报价确定，不断随着市场进行动态调整，充分实现了市场化，是一种相对有效率的定价策略。由于债券的流动性好于负债，一般而言，债券的融资成本要低于贷款，举例来看，3a企业1年期的短融成本在年化4.4%左右，而同期的商业银行贷款利率大约在6.56%，即使按照下浮10%计算，年化利率大约为5.9%。两者之间的利率差大约为1.5%，以融资1亿元为例，通过两种不同渠道融资获取资金的成本相差150万。由于债券融资存在的先天优势，越来越多的企业选择通过发债的方式进行筹资，成为企业融资的一种重要方式，因此，科学分析债券发行的各项成本，并对其进行优化管理，是一个非常重要且具有现实意义的课题。
由于我国是一个超级大国，经济环境变化发展日趋复杂，宏观经济政策变化速度非常快，在选择稳健的货币政策或者宽松的货币政策时，通常要结合不同的经济时期，而货币政策的选择对债券市场会产生非常明显并且直接的影响。以3a级短融为例，20xx-2011年期间，利率的最大值和最小值分别为5.91%和1.49%，相差4.42%，波动非常剧烈。但从20xx年来看，年内短融最高利率为5.91%，而对应的最小值为3.77%，相差2.14%，这就意味着，一年内，同一家上市公司在不同时点上通过债券融资的成本会相差特别大。20xx年后，我国主要采取了紧缩的货币政策，以此来应对高速的通货膨胀率，导致企业通过债券融资的成本大幅上升。如前所述，在20xx年，选择在最优时点进行发债和最差时点发债1亿元人民币，相差的融资成本可以相差214万元。由此可见，如何优化发债成本，对企业而言是一项非常重要的考验。
总体来说，发债的主要成本在于债券利率，而债券利率的主要决定因素是市场力量和发行债券的方式。对于市场利率而言，可以采取如下措施降低债券融资的成本：加强对宏观经济政策的调研，对相关的货币政策和央行的信息进行深入研究，选择适当的发债时机。我国的宏观经济政策和货币政策由政府部门主导，对相关领域的专家和政府官员的发言进行研究，可以对未来的货币政策进行有效的预判，从而辅助上市公司的筹资决策，选择恰当的发债时机，可以为公司节约可观的发债成本。但是从短期来看，债券的利率主要取决于资金的供给和需求等基本面的影响。企业的融资需求时点与企业的基本运营和生产情况相关，一般具有较小的弹性，企业很难做到将自身的需求与融资时点做到完美匹配。企业身处在大的经济环境当中，往往很难做到精准择时，主要原因在于经济环境好的时候，企业往往不需要融资;经济环境萧条的时候，所有企业融资都比较困难。但是在短期内，上市公司仍旧可以通过择时来有效降低融资成本。如果能有效地精准预测到未来利率的走势，那么企业可以选择在利率相对低位的时候发债，可以快速锁定整体的融资成本，优化资本结构。除此以外，企业还可以优化发债的方式。优化发债的方式主要包括两个方面的内容，一是可以选择合适的发债品种，二是可以选择合适的债券期限。现在市场上可供选择的发债品种主要包括：企业债、公司债、短融、超短融、中票和资产支持证券等[2]。一般而言，短融和中票最受企业喜欢，因为它们的发行周期短，申报流程简单，并且可以在申请额度内一次申请多次发行，且资金的流动性比较好，一般企业在面临筹资决策时会优先选择这些品种。当然，还有一些流动性比较好的产品也会受到上市公司的青睐。二是可以选择恰当的不同期限的产品。一般而言，债券的利率和债券发行的期限呈正相关关系，但是3-5年期的不同品种债券的实际利率差别不大，因此，相比于3年期的债券，上市公司可能更偏好选择5年期的债券，因为5年期的债券整体上费用更低。第三是可以选择不同的计息方式。一般而言，如果预计未来市场利率会不断上升，在发行期以固定利率计息的方式可以为企业节省财务费用，当市场利率趋于下降时，企业可能更偏好选择随市场不断波动的计息方式。但是，精确地选择两种不同方式的计息方式依赖于对未来利率走势的准确研判，如果未来的利率走势不是十分明朗，则通过选择不同的计息方式来节约财务成本不完全可行。最后可以选择通过金融衍生工具进行对冲，有效降低由于利率上升导致的财务损失。常见的衍生工具主要包括：利率远期协议和利率互换等。其中利率互换是指指交易双方约定在未来的一定期限内，根据约定数量的同种货币的名义本金交换利息额的金融合约[3]。最常见的利率互换是在固定利率与浮动利率之前进行转换。利率协议是指交易双方约定在未来某一日期，交换协议期间内一定名义本金基础上分别以合同利率和参考利率计算的利息的金融合约[3]。这是用以锁定利率和对冲风险暴露为目的的衍生工具之一。其中，远期利率协议的买方支付以合同利率计算的利息，卖方支付以参考利率计算的利息。总之，随着发行债券进行融资的方式越来越普遍，如何优化上市公司的资本结构和融资成本是一个非常有趣且具有现实意义的问题。本文简单介绍了债券市场的主要特点和发债过程中对融资成本的主要管理策略，希望对想通过此种渠道进行融资的上市公司有一定的借鉴意义。
参考文献：
企业成本管理论文
摘要：随着社会的进步和发展，成本会计的内容不断更新，核算的范畴围也越来越广泛，只有正确的理解和运用成本会计的核算与管理，企业才能更好的控制成本，提高经济效益。因此成本会计的核算与管理已成为工业企业发展的核心内容。
经济新常态下，工业企业面临的压力越来越大，企业盈利能力的提高是保证其可持续发展的关键因素。保证企业利润最大化的关键就在于成本的管理，怎样控制成本是每个企业一直在探索的问题，因而企业成本的核算与管理方法的完善变得尤为重要。本文主要研究如何加强工业企业成本会计的核算与管理。
(一)成本会计核算的对象。
1.行政管理部门。
行政管理部门的管理绩效最重要的考核尺度就是经济效益的高低。行政管理部门必须掌握企业产品的生产成本、期间费用的金额大小，掌握其组成结构和发展趋势，提出考核改进措施，继而强化成本管理，提高企业的经济效益。
2.生产管理部门。
生产管理部门属于生产组织协调、管理控制的第一线，又是最重要的成本核算部门。企业中70％的成本费用来自生产所需材料费用以及人工费用和制造费用，因此生产部门是企业成本会计核算与管理的重心，加强生产部门的管理、精确控制成本是企业发展必须采取的手段。
3.基层生产班组。
基层生产班组是生产费用最直接的生产地。班组核算的主要内容就是提供精准的成本资料，同时其班组成本也是企业考核班组绩效的重要指标。
4.员工。
对于员工来讲，企业的经济责任制度完成情况与员工的利益息息相关。因此也能够促使员工作为责任主体中的一员对成本状况进行密切的关注。
5.其他。
对于企业生产过程中的存在的在成品、以及半产品等等成本会计都会整理出相应的会计数据和依据，然后做出具体分析提供给财务部门等。因此，成本会计则要为以上部门和对象提供相应的会计数据，并保证会计数据的真实性。
(二)成本会计核算与管理之间的联系。
工业企业成本的核算与管理之间是一种互相辅助的关系，只有把会计核算工作进行的完善准确，成本会计的管理才能顺利高效实施。而企业成本会计管理中的有序进行也能促进成本核算的高效开展。工业企业的成本会计核算有一套完备的会计数据为后期的管理决策提供了参考依据，对管理决策进行辅助，使管理更加高效合理。同时通过核算出的数据也能发现管理中存在的一些问题和不足，使管理方法不断的改善，更好的将会计成本核算与管理落到实处。
(一)创新管理模式降低成本。
成本控制的核心在于对成本管理模式的创新，改变以往的管理模式，推陈出新，将以往模式的优点继续传承，不足的地方则要剔除改正，从而提出新的适合企业发展的管理模式，推进降低生产成本的进程。比如利用内部市场进行模拟的方法用以减少生产成本的支出。主要的方法是在指定的具体的生产部门实施，主导是市场，然后用行业内业绩优秀的单位或部门进行参考，其中原材料和产成品的单位价格为核算的主要依据，得出产品的市场价格及成本。然后将企业内部的相关生产部门组织成买卖的关系，最后通过内部的价格和成本计算出产品的大概利润，进而做出相应的降低生产成本的方案。此外企业还可以将客户的订单数据作为生产的参考依据，按照客户需求进行生产，达到生产成交量最大化、利润最大化。以客户的需求为核心，把握市场动向，这样进行生产才能够保证产品的销量，减少库存和挤压损坏。将生产过程中的各个环节进行紧密的结合，详细记录有效的参考数据和资料，很大程度上减少了产品的挤压，以及原材料的浪费，从而促使了企业的库存成本减少。另外值得我们注意的是，在传统的工业企业成本会计核算与管理过程中，通过理念的创新改革，对实现成本降低有着一定的促进作用。
(二)建立责任制度降低成本。
通过新型的成本核算与管理的方案实施，可以将企业生产内部的订单数量进行市场分析，进而能够形成很多个有专人负责的的分类订单信息。应收账款所属的分类订单也会有会计部门进行专业的调配和负责。利用责任制制度不仅提高了大部分员工的积极性，而且能够促使工作有效的开展，责任明确，分工明确，从而使得成本核算与管理的任务顺利实施开展，也促使收款的速度和成功率得到大幅度的提高。一些实力较强的工业也能够通过责任制度的实施来消除应收账款。工业企业也可以在完善企业形象的同时，建立一个具有象征性的品牌，来提升企业的知名度和信誉度，达到在销售产品的过程中就收回应收款项。与此同时，对于实力较强的工业企业可通过进行负营运的模式，就是在获得订单但没有把产品销售出去的时候获得的预收账款，这也可以助使企业生产成本的降低。
三、结束语。
工业企业成本会计的核算与管理过程中所联系到的范围非常广泛，相关的一些核算方法以及管理模式内容也是十分丰富的。因此只要工业企业成本会计能够把握成本核算与管理的关键，就能把会计的核算与管理工作做的很好。因此成本会计的核算与管理之间的关系是相互发展且共同提高的，把握好它们之间的关系才能更好的促进成本会计的核算与管理。
参考文献：
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企业成本管理论文
作为企业化管理中的一个重要组成单位，供热企业只有不断提高自身的经济效益，才能在日趋激烈的市场竞争中，实现健康稳定的发展。而近年来，煤炭以及水电等许多原材料的价格在不断，而供热的价格由于国家统一定价机制的制约，并未随着成本上升同步提高，导致了许多供热企业经营日益困难，发展空间日益狭窄。因此，如何在严峻的市场竞争中，加强对企业的成本管理，提高企业自身的市场竞争力，成为广大供热企业目前面临的重要课题。
目前大多数供热企业在成本管理的过程中，存在的一个问题是管理观念比较落后，很多企业往往将成本管理简单的理解成为成本支出的减少，而忽视了企业的整体经济效益。甚至于有一些企业，为了降低成本，不惜以放弃供热质量为代价的，严重损害用户利益，其实更有损企业的信誉和形象，不利于企业的长远发展。此外，目前的很多供热企业其成本的管理范围太过狭窄，导致管理的效果不是很理想。在供热企业的成本管理中，其成本应当包括供暖期间所有的费用支出，如生产成本以及销售成本等。但是在实际的管理过程中，许多供热企业往往忽略了除生产成本管理之外的其他成本费用，如销售费用、管理费用以及环保成本费用等等。这一行为往往会导致供热企业的成本费用有所增加，甚至抵消了企业生产成本管理的成果，因此企业应给予重视。
供热企业成本管理过程中存在的另一问题是成本管理的手段比较落后。随着社会经济的不断发展，要求供热企业的成本管理要更与时俱进，与经济的发展水平以及科技的进步等相一致。即供热企业要通过引进一些现代化的成本管理手段，来提高自身的成本管理水平，以便于企业能够日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟。然而就目前的情况来说，国内的大多数供热企业的成本管理水平仍然普遍偏低，仍然采用传统的粗放式经营理念，造成了成本管理的落后。或者另一些企业虽然引进了先进的现代成本管理手段，但是却在具体运用的过程中，监督不力，或者是管理不适合，导致了管理的效果不是很明显。
3.供热资源存在严重浪费。
目前我国的供热企业的发展中，还存在一个极其重要问题就是供暖资源的浪费比较严重，供热能耗相比发达国家较高。究其原因，一方面是因为用户自身对能源的节约意识较差，在采暖过程中存在浪费，且国家关于采暖的相关收费标准也不规范，无法真正发挥激励和节约的作用。其次，供暖资源的浪费比较严重的一个最主要的原因，是由于我国的供热系统在设计和运行等方面都不够不合理，具体表现在：首先，我国现行的供热体制比较落后，而随着供热原材料价格的上涨，企业的供热成本持续提高，加之由于一味追求降低成本，导致供热质量下降使得用户中也出现了许多拖欠采暖费等问题，导致了供热企业的流动资金严重不足，最终对企业的后续发展产生了不利影响。另外是大多数供热企业都不变的温度送热，其供暖温度并没有和气温变化适应，导致了热资源的极大浪费。
供热企业的发展过程中，还存在的一个问题是成本管理体系的缺失。目前，我国许多的供热企业都没有一套与自身实际情况相符的科学管理体系，其中包括目标体系、责任体系和考核评价体系等。具体来说，就是企业目标的确定和实际的情况相脱离，很多企业对自身成本的多少以及节约和增收的多少没有清晰的认识，并未做到心中有数。其次是各部门以及员工的责任以及工作标准并未明确，没有充分的考核依据。使员工感受不到竞争压力，无法调动其控制成本的积极性。此外，企业的很多考核奖罚都没有一个量化标准，其兑现的依据也不够充分，使员工的工作成果和企业考核的关联度不紧密，致使员工的积极性不高。
加强供热企业成本管理的措施之一是要不断更新成本管理的理念。一、转换成本管理的思维模式，引进先进的成本管理理念，改变只着眼于少用一滴水、一度电的成本控制思路，而应顺应国家宏观政策，引进高效、低耗能的先进设备降低能与消耗减少排污量，一方面降低成本，同时减少环境污染带来的风险成本。二、运用先进的管理方法，加强成本控制力度。企业管理层应不断学习、引进并运用全面预算管理与业绩考核机制，完善企业制度建设，加强企业内部控制切实的提高企业管理水平。凭借高效的管理从各层面、全方位的降低成本。三、夸大成本控制的视角。先进的管理理念，首先，供热企业的决策者要能够充分认识到加强成本管理的重要性，从而在合理的范围之内降低其投资成本，以增加其最终的经济利润。供热企业要不断转变其落后的成本管理观念，并逐渐引进一些先进的现代化成本管理观念，将领导和全体员工都参与到这项管理中来，提高企业自身的成本管理水平。其次，企业要不断完善自身的成本管理的运行机制，区分供热运行期及设备维修保用期两个阶段，分别制定成本控制计划方案并落实；从材料的申报-采购-领用-退回的审核、控制；单位用煤、水、电定额、及总量的控制，结合新技术新科技的用运；建立完善的技术档案，根据室外气温的变化调节锅炉出水温度，最大限度降低材料及能源的.合理损耗。四、加强企业内部控制，完善内部制度的建设，严肃执行内部考核制度，将制度落实到实际工作中。五、加强企业内部各个部门之间相互配合和监督，建立顺畅的内部沟通制度，运用全面预算管理等方法，提高企业成本管理效率效果。结合供热行业自身特点，以各供热片区这单位设置成本控制中心，加强成本综合控制及各责任中心的主观能动性。另外，企业要不断完善自身的成本管理方法。实现这一方法的具体措施是要在企业内部形成一个统一的成本核算方法，以加强对企业成本的管理和控制。同时，在这个过程中，企业的各部门之间必须要相互监督，并建立一套科学完整的成本责任制；在原材料的采购环节上，也要尽量在确保材料质量的前提下，减少企业的采购费用支出，并尽量减少一些原材料的损耗和贮藏成本，确保原材料成本的管理更加完善。
2.加强实际管理中热能损耗的控制。
加强供热企业成本管理的另一项措施是要加强企业实际管理中热能损耗的控制。目前的供热企业其所有的成本项目中，最大的一个比重就是热费问题。因此，企业实现其热量的节约对降低成本，实现良好的成本管理具有极其重要的意义。企业实现热量节约的具体方式有以下几种。如在材料的选择中，主要选择一些较好的保温材料来进行热源的保护，同时进行相应阀门以及管线等的保温处理，以实现企业热量散失的控制。另外，企业在选择控制阀时可以以“自力式流量控制阀”为主，这样能够对水力失调具有较好的节约及控制作用，有利于企业实现热能和水电节约的目的。除此之外，企业还可以通过计算机的利用，加强对热网的监控，并及时根据电网监控的实际情况，适当调整其温度，以保持水力的平衡和热能的充足。
首先，建立量化目标体系。即制定科学合理的消耗指标以及费用开支标准，并逐层进行分解，直到将其具体落实到班组及岗位。及时统计和各生产经营任务相关的完成情况，并给出和计划目标的实际差异，然后加强对其过程的控制。其次是要建立分级控制的责任体系。具体实施过程是企业的决策层要负责对最终汇集的数据进行综合分析和深入挖掘。其中，具体包括企业的成本、财务以及资产分析等，而部门管理层则要负责对数据进行汇集、整理和分析控制，并最终完成其相应工作的管理，以及对整个流程的控制工作。另外，要将员工指标完成的具体情况和其工资、奖金挂钩，提高其积极性。第三点是要建立完整的考核评价体系，并全面推行人人都是企业“经营者”的管理方式，以激励员工的工作潜能的发挥。
总之，供热企业是企业化管理中的一个重要组成单位，随着社会经济的不断发展和供热市场竞争的日趋激烈，供热企业成本管理的水平高低在一定程度上决定着它在社会和经济效益等方面作用的发挥。因此，供热企业只有充分引入现代化成本管理方法，降低企业的成本支出，提高自身的经济效益，才能在日趋激烈的市场竞争中，实现健康稳定的发展。
企业成本管理论文
摘要：为了更好地控制企业成本，本文提出了企业管理中成本控制的措施研究。采用调查访问方式，结合多年工作经验，总结出当前企业管理中成本控制存在的三个问题。针对这三个问题，提出增加成本重视度，提高企业成本管理意识、引进新型成本管理架构，改变传统成本管理观念、改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系3项成本控制措施。
关键词：企业管理；成本控制；战略成本。
为了在激烈的竞争中生存，企业必须注重成本控制，只有将成本控制到最低，才能够保证企业有利润可赚，使得企业得以正常运转。因此，企业管理中成本控制成了当前重点研究内容。本文将对成本控制中存在的问题展开全面分析，并提出相应解决措施。
一、企业管理中成本控制存在的问题分析。
由于企业领导层和工作人员对企业成本管理意识较弱，导致企业成本管理在激烈的市场竞争中被忽略。领导层作为企业决策人员，他们的决策决定着企业未来发展方向，所以，急需加强企业领导层管理意识。而工作人员是企业的基层部分，虽然个体对企业成本造成的影响较小，但是基数较大，员工整体对企业成本影响较大，应加强员工企业成本管理意识。
目前，大部分企业仍然采用传统成本管理观念，通过降低成本来完成企业成本管理任务，并将眼前利益看得很重要。为了完成成本控制任务，在购买采购时，选取价格较低的材料，以此降低成本。与长远利益相比，更重视眼前利益，担心市场经济发生变化，因此，企业利益难以提升。另外，部分企业认为如果某一个项目造成了企业成本增加，则该项目不可以实施。但是该企业在决策时没有考虑到企业整体利益，如果该项目的实施增加了某一部分生产车间的成本，而能够提升企业整体效益，那么该项目实施方案也是可行的。
3.业绩考核制度有待改进。
据调查，大部分企业仍然采用传统企业绩效考虑制度，根据出勤率、工作问题，决定本月工资，没有将企业工作人员的利益与企业效益挂钩，导致工作人员没有上进心，企业发出的工资无法达到利益最大化，造成了成本增加。
二、企业管理中成本控制的措施研究。
为了更好地控制企业成本，必须增加成本重视度，提高企业成本管理意识，让企业成本管理成为企业管理体系的核心部分。为了实现这一目标，应从宣传工作做起，该项工作主要包括两部分内容，其中一部分内容为领导层的宣传，让领导认识到成本控制的重要性，尤其是决策层和企业领导层，由这两个层次领导人员配备专业成本管理人员，并时刻监督管理工作开展进度。在工作过程中，分析并评价企业运营成本核算结果，如果发现问题，立即采取处理措施，根据实际情况，降低成本，使得企业经营效益得以提升。另外一部分内容为企业工作人员的宣传，通过开展宣传工作，使得企业全体职工对企业成本管理有更加深刻理解，该活动指的是全体成员，而不是个人活动，企业员工必须齐心协力，相互监督帮助，做好企业成本管理工作，使得自身企业成本管理意识得以提升，实现成本有效控制目标。
2.引进新型成本管理架构，改变传统成本管理观念。
随着经济的快速发展，传统成本管理观念已经无法满足企业成本控制需求，在激烈的竞争环境中，必须改变传统成本管理观念，引进新型成本管理架构，形成新的成本控制方案。第一，权衡企业成本与企业效益。企业成本管理不等于降低成本，同时关注产品生产成本与经济效益，并将效益与成本分析对比结果作为主要依据，构建新的成本管理方案。第二，权衡企业局部利益与整体利益。重视企业整体利益，不局限于企业局部利益，而是从企业整体效益角度出发考虑问题。如，如果某一方案的实施对企业造成了企业某个车间成本增加，导致经济效益下降，而该方案的实施却能够增加企业整体效益，那么就可以认为该方案可行性较高。第三，权衡长远利益与短期利益。重视长远利益，将企业可持续发展作为重点依据，而不是局限于眼前利益。例如，某一项目的实施会在近期增加企业成本，但是该项目实施消耗的材料，可以设计出更好的产品，有助于企业未来发展，可以认为该项目可行性较高。
3.改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系。
除了材料成本控制以外，企业人员成本控制也很重要，需要根据工作人员每月完成工作的情况来下发工资，使得企业利益得以最大化。为了实现这一目标，需要改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系。首先，根据工作人员文化水平不同，为其设置相应工作岗位。其次，设置惩罚与奖励方案，工作人员本月表现与当月绩效奖励挂钩，从而调动工作人员积极性，使其主动参与到成本控制当中。最后，工资审核，对于管理人员总结的本月绩效考核情况，核对各项工资计算是否正确，工人工资分为两部分，其中一部分为基本工资，该项工资与出勤、任务量、工作质量相关；另外一部分为绩效奖励，该项工作与超出任务量额外部分、完成工作总量标准相关，两者加在一起是本月总工资。按照上述业绩考核制度，可以在一定程度上控制企业成本。
总结。
本文主要对企业管理中成本控制问题展开全面分析，从中总结出当前企业成本控制主要存在企业成本管理意识较弱、成本管理观念陈旧、业绩考核制度有待改进等问题。针对企业成本管理意识较弱问题，本文提出分别对领导层和工作人员基层出发，增强企业成本管理意识；针对成本管理观念陈旧问题，本文提出三项权衡方案，以长远、整体眼光看问题；对于业绩考核制度有待改进问题，采用绩效考核与基本工资合成方法计算工资。
企业成本管理论文
1.1成本核算方法落后。
目前，我国企业数量众多，在国民经济的发展中都起着重要的作用。由于我国经济发展迅速，很多制度的建立健全跟不上经济发展的速度，各项制度还相对落后。长期以来，我国现代企业的规模得不到进一步的扩大，企业内部的各项管理也不够健全，企业中大多采用均摊法进行成本核算，这种方法大致是将企业总成本加上管理费用除以产品数量得到单位成本。由于这种方法核算出的结果并不能与现代企业的管理实际情况相符，导致企业无法准确得知产品的成本组成。例如，企业生产产品的同时也会出售半成品、原材料、废品和残次品并以此获利，但是实际的会计成本中并未将这项收益加入销售利润中，反而将这些销售环节中产生的各种费用加入成本中，大大提高了产品的成本价格，不利于企业的长期健康发展。
当下，我国大多企业成本核算都是针对单个产品进行核算，但是却没有将不同的产品整合起来形成整体性的核算，不能在整个生产过程中形成一个系统的成本核算方法，这种个体化、单一式的成本核算并不能达到最后的成本控制效果，导致企业生产经营过程中的各项成本无法形成一个整体的联系。现代企业生产产品都是批量化的，成本核算只从单个产品来核算成本，不能准确核算出批量产品成本，无法准确控制企业成本。在这种情况下，就有可能造成成本管理脱节，对成本管理控制的精准度带来严重的影响，如果要进行反复的核算就会造成资源浪费，对于企业的持续发展显然是不利的。
部分企业的高层管理者认为，成本管理只是少数核心人员和财务人员的工作，其他部门和人员不应参与成本定价和费用管理。但企业中往往存在的现状是，相关领导和财务人员不懂产品技术、生产流程，在进行成本核算时靠单纯的经济学手段进行定价，与生产实际脱节，使得核算不准确。再者，管理层认为，降低成本可以给企业带来更多的利润，但是却忽略了如果过分地降低成本势必会影响到企业的产品质量，这就需要企业在成本控制中把握一个“平衡度”，让成本和质量可以达到平衡；同时，提升生产技术水平。如果将产品、技术、质量、成本控制统一联系起来，能够让成本控制更加客观，这就能使企业的成本管理更加科学合理，使得企业获得更高利润。
2.1企业应灵活应用多种企业成本计算的方法适应市场竞争的发展。
在实际的生产生活中，应根据自身需求，建立符合自身发展的成本计算方法。例如：品种法，该方法主要用于大批量生产的企业，一般以产品的品种为计算对象，设置产品明细账目，一般以月为周期定期进行核算；分批法，该方法主要用于小批量生产企业，以产品的批次或订单为对象，设置明细账目，多数按照每一批次完工时的生产费用计算该期成本，一般以月为周期进行核算；分步法，该法主要用于多步骤生产企业，以产品和生产的各个步骤为计算对象，设置账目，一般以月为周期定期进行核算。
成本管理贯穿于企业生产经营的全过程中，因此，建立一个连续循环的成本管理体制，将会计成本事前管理、事中管理以及事后管理有机地融合起来，该项措施的切实落实尤为重要。现如今，企业成本的降低不仅仅要通过降低生产成本来实现，还应在节约行政开支上下功夫。企业可以实行奖惩制度，奖励成本控制好的部门，惩罚控制不好的部门。
企业成本核算工作应该是企业所有部门、所有成员共同参与的事情，绝不应该是少数管理人员和财务人员的事情。准确核算产品的成本需要采购部门、生产车间、技术部门和管理部门统一协调，相互配合。只有在各个环节充分利用一切可利用的资源才能从实质上降低产品成本，促进企业的发展。
当今时代，企业要想长期可持续发展就必须做好成本管理，企业领导层要清醒认识到会计成本管理在企业成本管理中的重要地位，并采取合适的会计成本管理方法，加强管理。现代企业会计成本管理的关键在成本与利益对比中寻求利润的最大化，任何企业的发展都需要不断获得利润或者不断增加利润，然而要想获得不断增长的利润就需要建立健全会计成本管理制度，准确核算产品的成本，通过有效的方法降低成本，增强企业的竞争优势，帮助企业获得更大的市场份额，在经济大潮中更好地生存和发展，为国家的经济发展贡献更多的力量。
企业成本管理论文
随着我国建筑行业的迅速发展，建筑施工企业竞争力越来越大。推行精细化成本管理，能够减少施工成本，提升施工企业的经济效益，提高施工企业的综合竞争力，对施工企业健康发展具有重要的意义。本文首先对精细化成本管理进行简单的叙述，然后分析施工企业推行精细化成本管理的必要性，最后提出在具体运用中需要注意的几个问题，供有关人员参考。
在市场经济快速发展的进程中，传统的成本管理思想已经不能满足成本管理需要，很难为施工企业成本决算提供有利的依据。为了能够在激烈的竞争中获取主动，施工企业必须寻求一种新的成本管理办法，降低企业成本，提高企业的经济效益。现阶段，我国建筑行业正处于迅速发展的新时期，加强对施工企业精细化成本管理的研究具有十分现实的意义。
所谓的精细化成本管理，主要是在市场经济背景下，将精细化管理理念作为基础，坚实定量化、细微化的成本管理方式，落实成本计划、分析、核算、考核等各项内容，不断的优化资源配置，降低成本，提升整体的经济效益。具体来说，精细化成本管理具有以下几个方面的特点：第一，精细化管理强调全过程。采用精细化管理模式，针对企业运营的全过程，并非针对某一环节。强调事前、事中以及事后控制；第二，精细化管理需要树立成本效益观念，不断的优化成本结构，挖掘潜在的价值，尽可能的提升企业的经济效益；第三，全员参与性。精细化管理提倡全员参与，让每一个员工都参与到精细化管理中。
施工企业生产过程中需要耗费施工企业资源，也就造成了施工项目成本，实行成本管理需要抓住施工成本的源头。精细化成本管理是现代企业管理发展的必然趋势。施工企业工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，带动企业整体管理水平的全面提。施工企业实行精细化成本管理是提高经济效益的根本举措。精细化成本管理突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。成本管理可以使企业看到自己与竞争对手之间的差距，无形中为企业内部的改革提供了动力。例如竞争机制的引入就很好地说明了这一点，在企业中，根据个人能力的高低，业绩的`好坏进行评选职称、调节薪酬已经是一种常态。任何情况下，只要有竞争的存在，总会有高低胜负的差别。在竞争机制下管理企业员工，决定干部的任免已经成为企业成本管理的一种方式。竞争机制对企业发展产生一种压力，利用好竞争机制，可以使这种压力转变为企业人员的驱动力。从企业长期发展的利益来看，各企业各部门缩减成本之间的竞争是一种有目的，有组织的活动。它主要表现出来的是积极的一面，通过吸纳员工的成本管理意见，有助于企业员工认识到自己的独特价值，增加他们的自信，让他们在竞争中认识到团体意识的重要，通过对先进人物和事迹的表彰，使他们获得来自企业内部的认同感和成就感。同时，也有助于使他们摆脱工作的单调乏味，激发他们的工作热情。
（一）建立全员管理。
施工企业需要树立全员参与的成本管理理念，从施工项目成本计划、核算、执行、考核等几个方面入手，引导企业员工主动的参与到成本管理中，转变传统的施工企业成本管理理念，建立更加宽阔的成本管理渠道，降低成本对企业的影响，提高企业员工的成本管理意识。另外，还需要建立有效的责任机制以及奖罚措施，对企业精细化管理实行监督，将成本管理的责任细化到每一个单位和员工，同时实行成本管理的量化处理，将员工成本管理考核与员工工资、绩效等挂钩，提高员工参与施工成本管理的积极性。施工成本管控中要构建完善的激励机制，通过制度的奖惩约束、激励作用促使各个环节做好成本管控，减少成本管控风险，激发施工人员参与成本管控积极性，融入以往项目管理经验与相关规定，构建高效的成本管理体系。要发挥极致对基础管理的刺激作用，减少被动局面的出现，及时更新管理理念与技术手段，以优秀的人才为支撑，为工程项目的顺利实施提供帮助。
（二）细化成本总目标，建立成本控制。
施工企业实行精细化成本管理的过程中，企业需要建立科学的成本管理体系，确定成本管理目标，企业各个部门进行成本核算过程中，需要根据企业施工实际情况，核算历史资料等，确定各项成本动因之间的关系。另外，在实际施工过程中，存在诸多不确定因素，会对工程施工成本造成影响，还必须建立数据化、具体化的成本目标。成本责任控制主要包括责任主体、成本控制链，施工企业需要将成本管理细化，细化到各个具体的成本管理项目中，并将各个项目成本管理的目标分配到具体的管理人员头上，建立有效的成本控制目标，提高施工企业精细化成本的效果。
施工企业精细化成本管理需要贯穿整个工程建设过程，从施工招投标开始，一直到工程竣工验收，每一个环节都离不开成本管理。事前精细化成本管理包括对企业成本的预测、计划以及重大决策；事中精细化成本管理主要是对成本核算，加强对各个施工环节成本的核算与控制；事后精细化成本管理主要是考核各个阶段成本管理的效果。当然，这种精细化管理的过程是不断循环的，是一个持续的过程。
精细化成本管理是新型的成本管理理念，通过精细化成本管理，能够提升施工企业成本管理效率，降低施工成本，提高施工企业经济效益。具体来说，施工企业精细化成本管理，还需要树立全员参与意识，细化成本管理目标，尽可能的控制施工企业成本，同时优化施工成本管理工作流程，提高施工企业的整体效益。
企业成本管理论文
伴随着国家电力体制机制不断得到深化,电力企业财务成本管理成为制约企业发展的重要部分,如何管理和把控电力企业的生产和销售成本，关系到电力企业生存的命脉，如何通过降低企业的成本开支以便于在市场竞争中处于有利地位,是我国电力企业长期发展需要解决的首要问题。电力企业要想蠃得成本控制的攻坚战,就必须注重自身队伍的建设,从源头上实施对成本的把控，降低人力资源成本,改善企业的经营管理方式方法，努力提高员工工作的热情,保证企业安全有序的进行生产,从而为进一步的成本管理控制提供条件和基础,争取为企业获得更高的利润和效益。
1.1从业人员缺乏高精尖的技能和专业素养。
当前我国电力企业的员工素质普遍偏低,多数员工缺乏高精尖的专业知识,大多数是靠长期的实践经验积累,尤其是财务方面的管理人员能力偏弱,这就难免会影响在新时期财务管理的成本控制。长期以来,我国电力企业对于技术手段研发的重视程度远远超出对于管理人员的培养,诸多的预算保留在科研技术人员的培养上，对于管理层的选拔重视程度不够。对于财务管理方面的人才往往认为要让其多积累经验,而不注重对会计从业人员的培训,长期超负荷的工作仅仅是处理曰常杂事,没有足够的时间和精力去主动获取高精尖的知识和技能，很难做好核心的财务管理工作。
1.2容易混淆财务管理和会计核算的范围。
电力企业财务管理常常重视核算而忽略管理,重视对于资金的运作,轻视了会计核算以及活动分析,电力企业控制财务成本的时候,所采用的方法是比较落后的,基本上局限于制定标准成本、成本预算、差异化分析等老旧的方式,财务管理在电力企业管理中应有的重要地位并不能够凸显，容易混淆财务管理和会计核算的概念与应用范围,不能够恰当的处理好财务管理和会计核算的关系。
1.3管理不够深化，改革不够到位。
当前我国大部分的电力企业都因循守旧,按照既有的管理方式和方法以及生产标准来管理和养活整个企业，绝大部分的高层管理者担当了多种角色，企业资产的代表者、经营者、企业的职工等诸多角色,位于中低层次的财务人员往往受制于高层的管理者,很难有独立的自由来维护财务安全,不得不为高层利益而做虚假账目、虚假数据,财务人员成为企业经营获得非法利益的同谋者，财务管理没有真正发挥应有的作用。
2.1合理分配利益，提升各层次员工积极性。
俗话说:人为财死,鸟为食亡。此话虽说有些偏激,但是不难看出利益是人人都在追求的，恰当的分配企业的利润可以激发各级员工的主动性和积极性，促进企业的长期发展。利益的分配可以在企业的经营活动中起到撬动作用，技术工作者可以凭借自己的技术能力获得企业红利,企业中高层管理者可以获得高额年薪,中低层的基层工作人员可以持有企业的小部分股份,团结好各层次的员工，才能使大家心往一处想,劲往一处使,企业的经营风险大家一起承担，共同的利益可以促进大家更加积极主动的工作。因此,企业财务工作人员要注重企业利润的恰当分配,充分发挥经济杠杆作用,调动各级工作人员的热情。
2.2夯实基础工作中的成本控制。
电力企业在做好员工的工作的时候，也一定不要忘记占据生产过程中的其他生产要素，建立健全企业的管理制度、保留好企业生产的原始数据、生产和销售成本管理的标准化,凡是牵扯到人员的都有规章制度去管理，凡是牵扯到事实的都有数据可以查询。电力企业财务重要的责任就是控制成本,开源节流,早做预算,凡事预则立不预则废，提前做好预算可以让财务人员有的放矢,不临时抓瞎。严格把控原材料的采购和报销渠道，将磨损和维护费用降低到最小,能用电子宣传的不采用印刷版，不聘用临时员工,从一点一滴中抓好成本节约。建立切实可行的成本费用预算目标。
2.3建立可以操作的.成本预算。
作为电力企业财务成本控制，绝大部分表现在材料费、工人工资、管理费用、机器维修等几方面的控制,根据往年的情况对新一年的预算做出修正,一方面确定电力企业的总成本,将总成本逐层分解到各部门和各项目组,分别根据各自的情况制定指标,依据历史数据为参考,力求分解后的成本预算可以真实有效的操作,不能流于形式，定的太高或者太低都不能产生实际效果,一旦对各部门成本指标确定后,便不可轻易更改和作出调整。另外,还要注意不可控的成本也要考虑,电力企业的损耗很小,基本上产生的费用为机器的维修保养费用和管理费用,然而工资和机器的折旧等层面的不可控成本,基本不做重点考虑。其次,要抓住成本费用控制的关健。成本有可控与不可控之分,就转供电企业来说可控成本主要有:管理费、修理费等为可控成本;而购电支出、工资、折旧等相对来说是不可控成本。
电力企业一般的管理方式和管理目标就是尽可能的降低生产单位产品的成本价格,然而在飞速发展的21世纪,这种单纯的依靠控制成本的支出并不是企业的最佳选择方案。消费者作为销售实现环节最重要的一方，已经形成众所周知的买方市场,消费者从最初的关注产品的外形到关心产品的质量，同样的电力企业在核算成本的时候，要尽量利用企业所掌握的资源满足消费者的需求,不断地开拓新的客户群体。这种依靠尽可能少的成本支出来获得产品价值的最大化通过产品成本支出的实用效果来指导企业的领导者进行决策，这种方式值得长期使用。
综上所述,财务管理是企业管理中重要的环节，涉及到企业生产、销售、后续服务等各个环节中。电力企业财务管理依靠对成本进行控制和管理,实现企业的利益增长。电力企业财务成本控制与管理能否成功，主要的还取决于高层领导对于财务管理的重视程度,领导的不作为可以使财务成本管理控制工作成为一个美丽的泡影，丝毫起不到有意义的作用。财务管理是企业可持续发展的一个关键,加强电力企业财务成本管理控制不仅仅是我国本土企业走向国际化的需要，而且新时期科学技术管理的具体要求,为的是能够让电力企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,不断增强企业的活力和生命力,为电力企业的长期发展提供动力支持。
企业成本管理论文
随着全球经济一体化的发展，国内外企业间的竞争愈发激烈。为了在国际贸易潮流中占据有利位置并得到更好的发展，企业除了注重自身技术更新和人才引进之外，更需要加强控制和管理企业内部制度。其中有效的控制成本是企业管理的核心也是实现企业经济效益的基础，对于提高企业的核心竞争力具有重要作用。企业必须要重视并加强成本的管理控制，有效提高企业管理水平。本文通过整理我国企业成本控制的管理现状，分析成本控制对于企业的重要性，并探讨企业采取成本控制的有效措施，提高企业的核心竞争力。
有效的控制成本是企业管理的核心也是实现企业经济效益的基础，对于提高企业的核心竞争力具有重要作用。目前，我国很多企业仍然采取传统陈旧的成本控制方法。对于现代企业管理来说，传统的成本控制比较重视生产成本的控制，是比较落后的。这种方法是先确定目标成本，再转化成本，通过分析和比较标准成本和目标成本，最终提出关于成本控制的具体方法。这种模式不能全面系统的反应出整个经营体系的成本信息，也忽略了由于经济发展带来的消费需求和技术需求，导致企业成本控制比较落后，并且缺乏有效性和科学性，一定程度上制约了企业的正常生产运行。
企业成本控制应当是全面系统的制度，而很多企业成本控制主要是通过降低生产成本、减少内部费用支出作为主要控制手段，以此来实现企业的成本控制。这种成本控制意识比较单一片面，忽略了其他各个环节，容易阻碍企业新技术新产品的开发，并且会影响企业的整体发展。有些企业更是缺乏成本控制的意识，根本不重视控制企业成本，只注重经济效益。这些成本控制意识的缺乏，或是成本意识不够全面，这对企业生产产品质量和经济效益的提高产生不利影响，导致企业管理和生产中的材料资金浪费，影响企业可持续发展。
很多企业都会制定基本的成本控制管理制度，但是由于制度不够完善系统，缺乏一定的科学规范管理，以至于成本的相关记录不明确，成本控制执行不到位。相关管理制度没有发挥其应有的作用，特别是在现代企业生产中，企业的直接性成本降低，间接性成本提高，如果成本控制相关制度不够完善、健全，就会导致企业的数据信息不够准确，影响企业的成本控制。
4.企业成本控制与企业发展目标不符合。
企业成本控制可以有效实现企业的发展目标，提高企业经济效益的有效手段。企业必须能够制定与自身发展目标相对应的成本控制目标，但是，很多企业在制定成本目标时忽略了企业的战略目标，对于企业的发展没有长远的预见性。而短期的成本控制，也许可以完成一阶段之内的成本控制目标，却不利于企业的长远持续发展。
1.促进企业经济效益。
科学的成本控制可以使企业的经济效益得到有效提高。成本管理是企业经营管理中非常重要的一种管理方法，成本控制是成本管理中尤其重要的一环。资金的良好运转关系到企业的生存发展，通过科学有效的成本控制，可以减少企业的资金风险。企业可以通过控制费用支出来减少企业的资金压力，使节约的资金投入完善企业技术和人才配备中去，提高生产建设，促进实现经济效益。另外成本控制还可以作为加强内部管理的手段，使企业工作有序展开，激发内部员工的积极性，最终也可使企业经济效益得到实现。
2.实现企业长远发展。
在当前国际经济化大发展的环境下，企业在激烈的竞争中稳定生存并发展，实现做强做大的目标，必须要重视成本控制。企业的可持续发展需要有好的技术和人才，更不能缺少资金的投入和企业经济效益的'提高。如果不重视成本的控制，即使企业资金雄厚，一时不会影响到经营发展，但是一旦出现金融危机，必然会遭受到重大危机。而如果企业一直都注重成本控制，则企业防范风险和危机的能力必然增强，有积攒的雄厚资金为后盾，必然可实现企业的长远发展。
3.提高企业的竞争力。
成本的科学有效控制可以降低企业的生产成本，提高企业核心竞争力，提升企业利润。市场经济下，相同产品的价格差距不会太大，企业通过降低生产成本，可以在提高利润的情况下，形成价格优势，可以吸引到更多的消费者，达到提高产品销量的目标，从而更好的与其他企业同类产品展开竞争，提高品牌知名度，实现经济效益和长远发展。
1.采取科学先进的控制方法。
采取科学的成本控制方法可以有效提高企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。成本控制的方法应当是企业结合自身实际情况，有机结合传统和现代成本控制方法，尤其在现代化制造业中，生产自动化水平的提高，使成本控制环节增多，如生产过程中的设计费用、组织协调费用、组织订单费用、材料和人工费用，便可采取作业成本控制。
2.加强成本控制理念。
加强新型成本控制的理念，可使企业在面临激烈的竞争中实现经济效益的最大化。首先要使企业内各部门成员高度重视企业的成本控制，通过开展内部成本控制讲座，提高员工对成本控制的认识，使他们认识到成本控制对企业发展的重要作用和意义，促使每个员工都能有效开展成本控制，通过企业内部员工的共同努力，使企业的成本控制工作顺利有效开展。另外，企业实施成本控制还需要以企业的发展目标为出发点，使成本控制的目标与企业整体发展目标相符合。最后，企业要全面科学的建设企业成本控制管理体系，注重成本控制对企业实现经济效益和长远发展的重要作用，要能全面分析成本控制的内容特征和对象，采取相对应的成本控制方法和方式。
企业必须要加强成本控制的管理，尤其是日常成本控制。对于日常成本来说，首先要管理和控制日常材料费用，要求工作人员能按照技术工艺和图纸要求有序操作，减少生产过程中材料的浪费现场。其次，管理人员要有效的控制人工成本，有效监督每日的工作时间和施工人员，以免出现人工成本的浪费。最后，要注意控制间接性成本管理，间接性管理的费用支出容易出现突发情况，相对直接性成本来说不容易控制，因此，对于有限定额的要严格按照限定额控制，没有限定额的必须按照预定好的费用控制。
首先要完善企业成本控制管理的基础制度，例如，对于企业的成本记录要进行完善，要求企业对生产中的材料费用做出详细记录，并且每项支出必须要有相关凭证。同时要在企业内部建立健全对成本控制的责任制度，加强成本控制的责任意识。建立各个部门环节之间的成本控制责任制度，使每个员工都具有成本控制意识。对于企业定额管理也应进行完善，例如，企业经营中的工作时间定额、费用定额、原材料费用定额等，在结合实际情况的考察基础上要进行科学有效的设定。此外对于标准资产核实也应完善相关制度，对于企业的验收、计量、收发、清查等环节要有系统化标准化的管理。最后，还应对企业成本预算管理制度进行完善，企业要结合整体战略目标对于初级成本进行合理的预算，根据具体的目标协调改进初级成本预算，重视细节生产，以达到实现企业成本预算的目标。
要实现企业成本控制必要建立健全企业成本费用的支出考核制度。企业可以将成本费用支出作为企业内部考核的重要指标。通过建立健全科学有效的奖惩制度，将各部门的工作与企业的成本控制紧密连接，加强企业员工的成本控制意识。建立企业成本费用的支出考核制度需要保证企业各部门工作的顺利展开，并且能将成本控制的完成情况与员工考核制度相结合。通过建立科学有效的成本考核制度，可以有效提高企业内部的积极性，最大化的实现企业经济效益。
成本控制的企业控制和管理的重要部分，也是企业实现经济效益的基础。企业必须要重视成本控制，可以实现企业经济效益的最大化，提高企业的核心竞争力，促进企业的长远发展。企业通过加强内部员工的成本控制意识，建立健全成本控制相关制度，树立系统全面的成本控制理念，构建成本费用支出的考核体系，有利于提高企业的经营管理水平，也能实现企业效益的增长，提高企业的核心竞争力。
企业成本管理论文
全面预算管理流程主要包括确定年度预算目标、制订业务计划、编制年度预算、审核与批准年度预算、预算下达、预算执行与控制、预算分析及预算评价。公司根据管理需要，组织预算调整。从内容上来说包括业务预算、资本预算及财务预算。全面预算管理从实际情况来看有着全员性、全程性、全额性的特征。全员性主要是指预算工作要通过全体员工的参与才能够顺利完成;全程性主要是在企业生产经营过程中全面预算是全程的;全额性是指企业经营活动中的各个方面都与金额相关，主要包括财务预算、筹资预算、业务预算、投资预算等。
(1)可以实现企业资源的合理配置。企业在日常的生产经营过程中，成本控制工作的主要内容之一是对现有资源优化配置，利用全面预算管理体系中的数据，可以对企业的人力资源、财务、实物进行科学的衡量，企业的管理者就可以对现有的资源进行调度和分配，可以说全面预算管理是有效进行资源配置的主要方式。同时通过全面预算管理可以在很大程度上提高资源配置的科学性和合理性，企业的管理者可以根据全面预算对有限的资源进行合理的安排，充分利用好企业现有的经济资源，避免出现低效利用资源的问题发生。
(2)有利于提高企业的经济效益，降低成本。企业的成本、收入、费用等方面是全面预算管理体系的主要组成部分，全面预算管理体系的数据可以充分反映出企业的成本、收入、费用等方面的问题。在企业生产经营过程中，如果费用、成本、收入水平有较严重的问题发生，就会影响到企业的经营发展，然而通过全面预算管理可以有效控制企业的费用、戚本，起到降低生产成本、提高企业经济效益的重要作用。
(3)有利于协调好企业之间的工作。全面预算管理工作对于企业来说是一项系统复杂的工程，企业可以通过全面预算管理的编制共同达到一个生产目标，是需要全体员工共同参与才能够完成的，可以有效化解企业部门之间的冲突和矛盾，使企业的财、物、人之间的关系能够保持平衡。同时企业在进行全面预算管理工作的过程中，采用了自下而上和自上而下的管理循环，可以实现企业管理者与员工之间相互支持、相互理解，可以对一些企业面临的问题达成共识，及时解决好一些问题，营造出企业良好的内部合作氛围，企业成本控制工作的效率也可以得到很大地提升。
(4)企业的战略管理能力得到了较大的提升。企业的经营发展过程中，成本控制能力与战略管理能力的关系是成正比例的，当企业的成本控制能力较高的时候，就代表了企业具备较强的战略管理能力，全面预算管理实际上是提高企业管理能力的过程，企业管理者可以及时地发现在经营过程中的发展机遇，通过预算管理体系的方式来向上级领导汇报，逐渐成为企业管理者进行战略决策的重要依据，不断提升企业战略管理能力。全面预算管理的立足点和出发点是实现企业战略管理日标，企业战略管理目标可以通过全面预算管理来体现，因此可以说全面预算管理的基础和前提是明确战略管理目标。在企业的经营过程中，全面预算管理可以将企业的经营绩效与发展战略有效地联系起来，利用全面预算，通过量化的方式来体现企业发展战略的目标。
(5)有利于绩效考核制度的建设。全面预算是企业进行绩效考核的前提和基础，全面预算管理在企业绩效考核的过程中，不仅仅具备了为考核提供重要参考价值的作用，并可以结合不同时期企业的发展情况对绩效考核制度进行适应完善和修改，这样就可以保证企业绩效考核结果的科学性和合理性。同时通过预算管理也可以控制和协调好企业日常经营活动，实现了风险机制与市场竞争相结合的目标，企业经营的规划性得到了较大提升，企业的财务风险也得以降低。
(1)制定全面预算管理方案。制定全面预算管理方案要从企业自身的实际情况出发，要对企业内部人员的编制情况、资产分布和使用情况进行详细了解，同时为了保证制定全面预算管理方案的科学合理性，企业要在制定方案的时候与现阶段的市场需求相结合。企业可以将固定预算、动态预算、弹性预算、动态预算结合起来，同时不同企业在经营上有着不同的特点，因此在选择全面预算编制方法时，就应该根据不同经营特点来选择出不同的编制方法，这样才能够实现预算项目之间的相互协调。企业在制定科学合理的全面预算管理方案之后，也要严格按照方案来执行，将全面预算管理工作落到实处。
(2)利用现代化的手段。企业的管理者要重视全面预算管理工作的重要性，要认识到全面预算管理的积极作用，引入电算化的方式进行工作，这样就可以在一定程度上减少预算管理的工作量，简化预算管理工作的工作程序，对企业经营活动财务人员就可以进行全面的预测、研究和调整，通过现代化信息技术也可以弥补预算管理与会计核算中的不足，提高工作的准确性。企业的领导要认识到现代经济是信息化经济，要认识到现代科学技术的重要性，因此企业的领导者要组织财务人员进行相关软件培训，让财务人员熟练掌握财务计算机软件，使得财务人员从烦琐的预算管理工作中脱离出来，这样可以提高财务人员的工作效率。
(3)制定完善的`全面预算管理制度。对于企业来说，制定出科学合理的全面预算指标体系是比较重要的，通过完善的全面预算管理指标体系，可以对全面预算管理工作的质量进行实时监督，可以有效地保证全面预算管理工作的质量，调动起全员参与全面预算管理工作的积极性。因此企业要制定出相关全面预算管理的激励制度，对认真完成全面预算管理工作任务的工作人员要予以奖励，要保证激励制度的科学合理性，采用全方位的评价考核方法。(4)完善企业预算管理与业绩评价方法。首先依照企业预算管理结论与业绩评价成效评估企业的支出，结合相应部门的预算进行协调，从而获取预算的总量。企业管理人员需要将企业的总体战略作为根本，有效运用部门业绩评价成效建立企业支出评估，则会成为更加有效的业绩评价体系。其次，把有效的财务编制预算表用在企业当作业绩评价标准的凭证，而且对于经营活动给予协调，从而令企业在生产和经营中更加适应市场环境的变化。
总而言之，在我国经济高速发展中，企业内部控制成了企业首要关注的方面。预算管理与业绩评价在企业本身的经营以及资金提升的效率、加快经济效益的提升方面极其关键。所以提高企业在预算管理在企业成本控制中应用的有效性，对企业发展有显著的影响，令企业发展更加富有活力，促使企业不断进步。
企业成本管理论文
随着经济全球化和网络信息技术的不断发展，国内外市场环境飞速变化，人们日益增长的物质文化需求不断加大，医药企业面临着巨大的生存挑战和发展危机，传统的成本管理和会计核算方法已经无法满足企业的发展需求，因此企业要转变其管理模式，进行不断创新，使企业在同行业中处于优势地位，实现企业效益的最大化。成本管理和会计核算在医药企业经营管理中发挥着重要的作用，为有效的降低商品损失率，财务部门应对商品的有效期和周转率进行深入的分析，通过对成本管理的创新，利用科学的管理方法，从而降低企业的成本，保证企业效益的最大化。另外，将会计电算化广泛应用于会计核算中，有利于提高核算效率，减轻会计核算的工作负担，进而促进医药企业稳步的发展。
医药企业的不断发展，其经营范围也在不断扩大，相应的在成本管理方面存在诸多问题，主要体现在以下几个方面：1.由于医药企业的产品繁多、种类和数量多样，并且相对较为分散，成本核算的任务繁琐，大大地增加了企业财务人员对于成本细化的工作量，多数医药企业没有建立统一的成本管理体系，导致财务人员在对企业成本的计算时不够精确，无法合理地控制企业各个环节的资金使用情况以及降低企业经营成本的目的。2.当前大多数企业的管理人员只注重销售情况，缺乏对企业内部成本管理的意识，使企业在成本预算的过程失去控制，进而影响企业财务运行和自身的经营发展状况。会计人员综合素质参差不齐，大多数医药企业的财务人员只掌握了一些简单的财务会计知识，没有较高的专业知识素养，不能熟练的处理各种财务账目，另外有些财务人员对待工作的态度极不认真负责，导致成本管理工作出现很多数据错误，致使企业会计信息的质量大大降低，无法确保企业内部财务管理的准确性和严谨性，同样地给企业的管理者在进行一些项目的决策时出现误导的情况。3.信息技术化高速发展的今天，大多数医药企业没有很好的将会计电算化的方法广泛的应用到成本管理中，阻碍了成本管理模式向现代化管理模式的发展。
（二）医药企业会计核算的问题。
在医药企业的会计核算中存在诸多的问题，主要体现在以下几个方面：1.会计核算在医药企业管理中发挥着重要的作用，目前大多数医药企业在财务管理中依旧使用传统的“商品进售差价”的核算模式，导致在进行售价核算后出现错账、假账的情况，严重影响医药企业的管理和发展。2.大多数医药企业一直沿用传统的会计审核模式，现代计算机会计方法的审核方法没有得到广泛的普及和应用，导致企业在财务管理过程中不仅花费时间长，工作负担重，效率和质量也会相应的降低。3.医药企业都有自己的物流配货中心，由总部统一发货，直接发送到各个经销商，然而在实际运用过程中，有些货品是由经销商直接采购，一些商品是由经销商之间相互调货，入库单跟调货单由各经销商代替总部填写，然而货款和会计核算由总部进行，导致票据传递不及时，影响总部对商品总量的`控制，影响会计核算。由于各经销商自行采购的部分商品都有总部进行会计核算，致使总部对各经销商的商品采购失去控制，导致总部财务管理出现问题。
1.通过科学的管理方法，利用计算机信息技术对医药企业购销链的管理制度进行完善，注重各环节之间的联系，降低存货的损耗，最大限度的节约企业成本。另外加强企业财务部门与各部门之间的沟通，保证成本管理的合理性和有效性。2.传统的管理模式是由医药企业总部统一管理和委托经销商两种管理模式，然而创新管理模式是将以上两种管理模式相结合，资金的使用由总部统一管理和分配，当各经销商急需时时，要按照企业的资金审批流程申请。另外，各零售商应对每天的营业额进行核算，保留一定的资金用于自身的运转，其余的统一上缴总部，这不仅利于提高总部对于资金的使用效率，也有利于提高企业的经济效益。3.在信息化高速发展的今天，企业应将先进的计算机信息技术运用到成本核算过程中，提高核算的效率和信息的可靠性，通过信息技术成本管理系统的建立，提高企业成本管理的准确性和可靠性，实现企业的现代化管理。4.在进行成本预算时不流行于形式，重视成本预算的作用，优化会计核算流程，加强成本预算管理。另外，通过科学的管理方法进行合理的控制，对财务部门各岗位职责进行优化，量化考评方法，保障医药企业产品的质量和数量，促进企业经济活动的发展。
（二）创新的会计核算途径。
1.将会计电算化广泛的运用到企业会计核算管理中，使会计数据处理规范化，保证会计信息的时效性和可靠性，满足企业各方面的信息需要，从而减少企业财务管理的时间和工作负担。2.建立完善的员工激励机制，企业对每个会计人员建立差错登记表，记录会计核算工作的完成情况、业务培训内容和考核情况等，依据企业奖惩制度进行考核评价，进而进行奖励和惩罚，实施有效的激励机制可以充分发挥企业会计人员的潜能，提高工作效率和会计信息的质量。3.内部会计核算办法包括企业帐户体系、帐务处理流程及成本核算规程、所选择的会计政策、会计报表编制和报送程序以及会计报表分析指标和要求等方面，企业应该严格按照会计法的相关规定，遵循企业会计准则或者行业会计核算制度的要求建立健全的会计核算制度，加强企业的内部管理，更好的进行内部控制，进而增强制度的时效性，保证会计信息的质量。另外，根据企业的实际情况，加强与会计管理相结合，建立成本会计、责任会计和内部控制报告等各项与之相关的管理制度。4.医药企业坚持科学的会计审核原则，总部依据经销商的实际情况进行会计审核，保证会计审核信息的准确性和全面性，确保经营模式的多样化，促进企业稳步健康的发展。5.会计核算工作在企业经营管理中发挥着重要的作用，会计核算工作具有专业性强、工作难度大和审核对象广泛的特点，对于会计人员的专业素质要求较高，因此，会计部门管理者要加强领导，严格审查工作质量，定期对会计人员进行培训考核，进而不断提高会计核算水平。
综上所述，在医药企业的成本管理和会计核算中，传统的方法已经无法满足企业经济活动的发展需要，当前我国医药企业在其创新工作上一直在稳步进行。另外，将会计电算化的方法在医药企业的会计核算中广泛普及，实现企业现代化管理。医药企业应该依据自身的发展需求，实施全面的创新成本管理和会计核算方法，利用pdca循环理论进行循环创新，将符合企业自身情况的方法加以肯定实施，不符合的淘汰掉，没有得到优化解决的方法交由下一个pdca进行循环。全面实施创新的成本管理和会计核算不仅能提高医药企业的工作效率和质量，还可以为其在同行业竞争中立于不败之地，从而保证医药企业持续稳步的发展。
作者:张为群单位:广东银珠医药科技有限公司。
[1]崔淑玲.用完备的统计数据和统计信息系统实现统计现代化[j].现代商业,20xx，(9):18.
企业成本管理论文
企业的成本管理能够给企业带来巨大的经济利益，是保证企业能够稳定发展的一种管理模式。特别是对于矿山企业来说，成本管理是一项非常重要的工作。但是目前很多矿山企业还是使用传统的管理模式，对成本管理的观念相对落后，管理风险陈旧，对企业的经济管理成本较高等等方面的问题，导致矿山企业在这个快速发展的经济市场环境下，变得难以有效的发展。要想改变这种模式就要加强对对成本管理的控制。本文就对目前矿山企业成本管理存在的问题进行分析，并针对每一个问题提出相应的管理办法。
在目前我国的经济市场来看，提高企业的经济效益，降低产品成本是非常有效的手段。在经济危机之后，我国很多矿山企业认识到成本管理的重要性。对企业的活动的成本进行合理的控制，能够有效的降低企业在活动中不必要的资源浪费。成本控制的实施能够保证企业完成预定目标的重要手段，在金属矿山的开发中也不例外，成本管理是矿山企业管理活动中永恒的主题，成本控制的内容广泛，成本控制的直接结果降低成本，增加利润，从而提升全面的管理水平，增强核心的竞争力。企业的盈利状况直接关系到企业未来的发展，这不仅仅关系到我国矿山企业本身，还对国家造成一定的影响。因此，矿山企业的成本管理问题需要社会和企业共同来完成。
1.对成本管理重视不足、水平较低
目前我国矿山企业中普遍存在成本管理观念不足的现象，对成本管理的概念以及意义有明显的盲区，很多的企业仍旧按照传统的企业成本管理的范围进行实施，而忽略了其在企业相关领域成本上的管理，看待成本管理的目光不够长远，而降低成本的手段也只能是节约成本消耗，剪裁员工等方面进行考虑，给公司的长期发展造成了很大的弊端。很多企业在对成本管理的概念上有很大的误区，认为成本管理是企业的高层和企业的财务部门所考虑的事情，导致企业内部分化严重，管理成本的不懂技术，懂技术的对财务又不了解，极大的降低了在生产过程中成本管理的作用，员工感受不到市场的压力，使得企业的成本管理也无法取得相应的效果。
2.成本管理动力机制不完善
只有保证企业的成本管理与总战略目标保持一致，这样一方面企业能快速找到成本管理方向，同时能提高成本管理的速率。但是目前很多矿山企业没有意识到这点的重要性，企业在进行战略总目标制定时不能全面考虑、分析，导致成本管理与目标战略脱离;而在对总目标分解时往往不能合理分解，成本管理不能为目标、战略提供动力。虽然很多矿山企业内部都有相关的成本管理制度，但是对成本管理考核和鼓励机制的建设还不到位，没有这一制度，就无法增加工作人员的积极性。在进行成本控制时，基本上只注重相关的.财务、供应和调节等部门的工作，没有部门的合作意识，没有产生上下联动制度和系统化的管理意识。在这种情况下，对于企业的成本控制非常不利。
3.现行成本管理模式不完全适用
目前很多矿山企业的成本管理的方法相对陈旧，因为当前世界生产发展的趋势是多元化的生产模式，数量少但是品种多，因为消费者的需求并不是一成不变的，只有品种较多的商品才能满足消费者的选购需求，或者直接根据消费者的需求进行定制商品也是现在消费的一种主流手段。在这种情况下，传统的成本管理方法就已经不适合现在的成本计算了。
4.环境成本方面仍处于空白
因为缺少有效的环境成本管理机制，让企业的管理人员在实行项目投资的决定时不仅不能预计环境成本的数据，又缺少合适的成本评估手段，导致项目的决定出现错误。另外，在对企业日常的运行管理工作中，因为不能合理的使用环境成本，让企业的每个产品的成本出现偏差，在生产的过程中环境成本在后方管理的现状，进而企业的环境成本不断增加，这些原因都会很大程度上减少企业的市场竞争能力。
1.提高成本控制的意识
由于成本管理不断得到企业的重视，企业的管理人员要意识到成本不仅仅知识财务部门的任务，也要结合整个企业各个部门系统的进行。矿山企业使用的技术、设备和方案都会直接对企业的成本有直接的影响。所以，在进行成本管理时要同时关注技术和经济，把技术方面的可操作性，和经济效益的是否符合作为评判标准。掌握好矿山开发工作进行前的环节，从实际上进行成本的管理。成本管理是一个需要全方位，系统化的工作。这就不止需要企业的管理人员，财务工作人员的参与，还需要全体工作人员共同完成。成本管理利用对人力、物力、财力的监督管理进行全方位的控制与计划，需要各个部门的团结合作，沟通交流。同时也要不断对工作人员进行教育培训，提高工作人员的专业素质水平、成本控制意识和责任感。企业也可以通过签订合同，让工作人员和公司的经济效益紧密联系，增强归属感，进一步确保各个部门工作之间的分配清晰，相互管理，相关监督。
2.培养相关管理人才
矿山企业的员工在生产过程中起着重要的作用，也是为企业降低成本的主力军。换句话说，企业的员工素质越高，技能越强，则企业的发展就会快很多，因此，加强企业的人才管理也是降低企业成本的一种方式。传统模式中为了降低成本裁员这是一种很不利于企业发展方式，在一定程度上对企业所有的员工造成了一定的心里负担，会影响到工作的情绪和工作的质量。然而，与员工建立长期的合同，经常对员工进行培训和组织活动，提高员工的工作兴趣和工作能力，从长远的角度来看也是一种较为有效的降低成本的模式。
3.改善企业成本管理动力机制
全方位的进行成本管理就要结合企业的实际情况，制定符合实际的战略目标。对于目标成本进行分析，对于需要消耗的资源进行预估，确定成本。其次，还要升值和非升值的工作，如果不是升值工作，可以进行取消，这也是控制成本的方法之一。最后，应该把实际所需的成本和标准工作成本进行比较，找出存在的差别，分析是否出现浪费情况，制定改进计划。如果发生成本浪费的情况要对相关的责任人进行业绩报告，对成本的管理情况进行嘉奖和惩罚，提高管理人员的控制意识。
4.采取措施降低资金成本
第一，在采购方面，必须要加强管理。关于原材料的购买，尤其是主要的配套设施和大型的材料，要严格进行控制。结合实际的生产需要，合理的准备，提高设备的使用率，降低储备的资金就是提高收益的体现。第二，在投入方面，要用“集约经营”的新思维来改变传统的“生产需要大量投入”的观念。其次，我国矿山企业还要改变传统的成本控制方式，使用计算机技术来实现现代化管理，降低运营成本。开发计算机成本控制软件，用高效、实时、全方位的信息技术完成对成本的计算和控制。
5.加强环境成本的控制
企业要了解环境成本是在会计工作中的成本范围的判定、统计分配和会计披露方式。明确知道环境成本的基本理论概念以及实践方式。加强对于环境成本的控制，对企业财务管理人员在环境成本的会计披露独立审计中涉及的审计范围、风险判断、审计过程和方法提出明确的规范。运用环境成本管理的相关方法在项目投资分析和日常经营管理过程中的应用和建议。
6.采用科学的成本管理方式
科学的成本管理方式有很多，比如作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是通过现代高新科学技术的制造环境变化来的，能够充分满足生产的需求。在企业的生产过程，以及相关的消耗，部门之间直接或者间接的物资供应等等方面都进行了详细的的同步计算，大大提高了成本信息的真实性和准确性。矿山企业应该多使用这种新型的成本管理方式，让管理更加科学有效。
在经过了经济危机的考验之后，我国矿山企业，需要有高度的风险意识，提高对于企业综合实力的重视，特别是在成本管理过程中的改革，是企业发展中的重点。为了能够在竞争的激流中扎下深根，矿山企业要明确成本管理的重要意义。现阶段以信息全球化计算机技术为中心能够推动矿山企业的成本管理发展，本文通过说明目前企业成本管理中的不足，并提供了相应对策。成本管理是需要长期的，稳定的，不能只遵循当下的发展规模，而影响了企业的大局观。提高矿山企业成本管理水平，能够有效的促进我国经济的发展。
企业成本管理论文
质量，国际标准is08042:1994中对其所作的定义是：“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。”而质量成本是指为了满足消费者的特定需要而使产品达到预定质量水平所必须发生的耗费与可能发生的损失之和。
质量成本管理是指企业通过对质量成本的整体控制而达到产品质量和服务质量的保证体系。它是在经济发展过程中，将成本管理和质量管理二者结合在一起发展的。
质量成本管理可分为三个发展阶段:标准化质量成本管理、统计质量成本管理和全面质量成本管理。
标准化质量成本管理主要是指1924年以前泰罗的科学管理，其特点是依靠质量检验的专业化队伍,按照既定的质量技术标准进行事后检验和质量把关，以减少废次品。
二战期间，以美国电话公司工程师休哈特为代表，通过概率以及数理统计的方法来抽样检査产品质量，并防护性的对废次品进行事前控制，这种方法省时省工，取得了较为明显的效果。以道奇罗末格为首，将统计方法运用进来，解决了通过破坏性实验控制质量困难，损失很难降低的问题。这也在一定程度上推动了统计质量管理的形成和发展。
20世纪50年代初期，美国质量管理专家费根堡姆提出了将质量预防和鉴定活动的费用与产品质量不合格所引起的损失一并考虑，将质量与成本结合起来，形成了质量成本管理。
质量成本管理在国外已得到比较广泛的应用，大中型企业均有较为完善的质量成本管理体系，但目前我国质量成本管理的应用并没有取得显著成效，它还存在着许多问题，主要有以下几个方面：
质量成本本身的内涵比较广泛，其对成本、环境、sr务、功能以及心理等方面要求较高，要求能够确保满足用户的实际需要。质量成本这个理念不但和有形产品相适应，在无形劳务中也比较适用。比如工作的质量、服务的质量、管理的质量以及决策的质量等。所以，通过质量成本这个概念，不但能够将生产部门质量成本情况反映出来，还能够反映非物质生产部门的质量管理实际效益。
有些企业片面以为质量管理是质量检验部门的职责，与其他部门没多大关系。实际上企业质量成本的形成是企业许多部门共同作用的结果。在质量成本管理中，只有动员企业各个部门的全体职工，提髙企业整体质量管理水平，才能最终实现提髙企业经胡^的目的。
质量成本基本数据的记录、汇总工作尚不能满足我国大部分企业质量成本管理的要求。虽然部分企业已经建立了一定的质量_记录制度，但这些记录大都不全面，且分布于各个部门未进行系统汇总和分析，使得质量成本数据的归集和统计非常困难。此外，在实务流程中较难判定哪些企业成本属于质量成本，哪些不属于质量成本。
现阶段我国各大企业都具备了核算分析生产成本的职能，只是生产成本不能很好地体现质量管理的成效a根据现行的《企业会计准则》规定所设立的会计账户，也不能完整地提供质量成本数据。最后企业对质量成本管理的综合分析不够深人’质量成本的计算不是单纯为了得到一个数字结果，而是为了在差异中分析寻找产品质量改进的途径,进而达到降低企业总成本的目的。
针对我国企业质量成本管理中存在的问题，建立一?适合企业自身现状的质量成本管理方法势在必行，我们建议从以下几方面着手:。
根据质量成本管理的全员参与原则，要求以“全员参与质量成本管理，全力进行质量成本优化，全过程落实质量成本控制，全方位实现质量成本效益”为内容开展质量成本管理活动，全面提升企业员工对质量成本管理的认识。
完善的'岗位成本责任制可以有效降低质量成本，建立岗位成本责任制需要在每个生产过程和每个部门的员工中严格贯彻实施。把各个部门质量成本的执行情况与经济利益相挂钩，充分发挥员工的主观能动性，形成其对产品质量成本的自我控制、自我检查、自我纠正。使得在保证质量的同时努力降低质量成本成为员工的自觉行动’最终实现企业质量、效益的双赢。
质量成本信息是指企业产品质量成本在各个环节的基本数据、原始记录等各种数据资料。预防成本的数据由质量管理部门及检验、产品开发、工艺等有关部门根据费用凭证进行统计；进行成本数据鉴别，需要通过试验和检验的相关费用凭证进行;内部质量损失成本数据由检验部门和车间根据废品报告和生产返工等有关凭证统计;外部质量损失成本数据由市场销售等部门根据客户的反馈信息进行汇总。
企业应加强相关核算人员再教育，提高质量核算人员的知识水平，提高质量成本核算的准确度，对产品质量成本做出准确的分析与评价，为改善企业经济效益服务。
质量成本分析包括：目标质量成本完成情况分析、质量成本变化情况分析、质量成本结构分析等等，它是质量成本管理的核心内容。依据质量成本数据运用一定的方法对质量成本的产生、变动原因进行分析评价，明确产品质量成本控制的薄弱环节，为质量改进提供信息，指出改进方向，降低产品成本。
企业成本管理论文
矿业企业的成本控制方法有很多种，但是随着经济的飞速发展，企业间的竞争也变得日益激烈，传统的成本管理模式已经不能再度满足现状企业转型的需要，企业想要在激烈的竞争中生存下去就要对企业成本管理论文成本控制的手段加以改进，要针对目前的新形势对成本管理的手段进行改进与革新。
成本管理的目的就是要用最少的物质消耗，换来最大的经济效益，不断的创造财富，满足社会发展的需要。成本管理是现代企业生产经营管理的重要部分能够直接影响企业成本的高低，决定着企业的经济发展状况、企业的生存与发展，尤其是这些优势金属企业必须加强成本管理，通过降低成本实现企业的经济增长，是企业谋求生存与发展的必经之路。
目前有色金属矿业企业大多都采取了成本管理，并取得了一些成效，但是现阶段的成本管理主要停留在节约各项成本费用上，虽然能在一定程度上对成本进行缩减，但是与企业科学发展和可持续发展的战略目标仍旧存在很大的差距。目前存在的问题主要表现在：控制目标不明确，成本费用核算不合理，管理理念落后缺乏对总成本降低理念，成本管理制度不健全。
1、控制目标不明确。
有色金属矿业企业管理者大多都是的考虑本企业考核指标的完成程度，将成本控制的目标单单指定在节省成本开支，提高利润。但是这样却忽视了企业的持续发展能力，压制了企业发展的必须成本，也就导致成本管理过程中发生管理错位，由于片面的追求成本管理结果，造成控制的目标不够明确。同时过度追求成本控制，最终导致整体成本加大。
2、成本管理缺乏全局观与市场脱节。
矿山企业的开发生产，具有复杂的工艺流程，工序分散的特点，然而却有许多的企业都没有注重成本管理的和价值产业链的分析，企业对于采矿和选矿等都采取执行生产的方式，偏向单一生产，成本控制缺乏大局观往往只对单一成本进行控制。同时有色金属受国际和国内市场的制约，也就导致价格产生很大的波动，一些企业的成本控制没有对市场经济进行分析，缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上很容易出现错误，往往片面的认识是通过提高产量来降低成本，而这种观念往往会导致，市场货物堆积，可能会引起矿产价格的下调，不利于公司的经济增长。
成本核算中存在很多问题，其中存在成本核算不统一，指标选择不合理，一些有色金属企业在成本核算过程中没能根据矿山企业的生产统计实际情况进行合理的生产成本分配，对于各类生产指标与成本的关系分析不足，造成成本核算质量较差。
4、管理观念落后以及缺乏总成本降低理念。
很多有色金属矿业企业管理比较落后，依旧停留在节约成、费用上，虽然能在一定程度上降低成本，但比较局限。同时采矿工艺复杂，成本主要分为原矿成本和选矿成本。其中原矿是开采及运输过程中的一些成本。而企业往往都只注重某一个别环节的成本控制，缺乏总成本降低的理念，没能达到降低成本的目的。
目前我国很多矿业企业在成本管理生方法都比较单一，无法适应现今市场经济不断发展的大潮，往往是采用不合理的强制措施降低成本的降低，有些企业甚至是减少对新技术的，以及新设备的投入来进行节省成本，殊不知，这些方法不亚于杀鸡取卵，虽然这种方法能够减少成本的支出，但是却大大降低了企业的健康发展的合理性，减少了企业对新技术新设备的引进，往往会造成企业生产能力的下降，同时使得企业在产品竞争中对丢掉竞争能力，不利于企业通过技术实现自身的发展。
有很多企业都对成本标准方面做了许多的尝试性的工作，但是都没有能够形成一套完备的矿业成本管理体系。没有形成成本标杆管理体系，缺乏客观的、准确的成本控制体系。有色金属矿业企业不同于其他行业，需要针对企业建立一套符合自身发展需求的成本管理体系。
1、提高对于成本管理的认识，明确成本管理的目标。
首先管理层应该充分认识到有色金属矿业企业成本管理对企业发展的重要意义，并将成本管理作为企业经营管理的核心内容。同时要在企业内部宣传成本管理的相关知识，让员工在完成工作进度的同时，加强对成本管理的认识，拥有降低成本的意思。同时，企业不能仅仅将成本管理的目标界定为简单的压缩成本开支，提升利润水平，还要联系企业的实际情况，不能盲目的进行成本控制，导致各个环节生产脱节，明确成本管理的目标，科学严谨的`进行成本控制，让企业能够得到健康和持续的发展。
2、站在全局的角度，了解市场经济跟上市场经济的节奏。
企业要将开采，选矿等等作业都纳入到成本管理的体系中去，要将整个生产过程的成本管理进行。将矿产的生产、销售等全部统合在一起，站在全局的角度上，避免偏向单一的生产环节的成本控制，而导致数据不够准确。同时要加强对市场经济的了解，改变陈旧的思想观念，适应市场经济的发展。同时以安全和市场为成本驱动因素，在满足安全生产的成本前，不断变化的市场经济为导向不断优化成本管理策略，能够实现安全成本和市场动态化，为矿山安全管理和营销工作提供准确的数据。关注市场经济的发展趋势，放眼全局进行成本控制，能够促进企业的健康持续发展。
3、细化成本核算内容，强化成本管理。
在对有色金属矿业企业成本核算的时候，要结合实际的成本计价，分期核算，合法性、一贯性和权责发生制的原则进行成本核算。在成本核算的过程中要强化对矿山成本费用的审核和控制，细化成本核算内容，从开采过程中到运输的过程中进行控制，将具体的开采，掘进，等主要的生产作业都进行分析，进行合理的资源分配。为矿业企业的成本管理工作的实施提供准确的依据。
4、合理调整生产，优化成本资源。
成本的合理性与生产的合理性密切相连，采取科学的生产轮换制度，能够降低生产对设备和人工的成本，打破现有的生产模式，优化生产，促进企业取得更多的利益，同时做到生产和降低成本的相互结合，在生产中不断摸索优化成本资源的手段，将成本控制在一个合理的位置。同时要求工人在工作时要爱护生产机械，进行简单的保养，以达到减少成本的优势，同时做到生产和防治相结合，两者齐头并进，才能再得到更多的效益同时减少成本的投入。
5、运用科学合理的成本管理与控制手段。
实行成本管理的目的就是在获得最大利润的同时减少对成本的投入，实行成本管理要有适合企业自身发展的实际选取合适的方式。主要进行目标的设计，预防客观高成本，并在日常管理中严格按目标成本进行实施与考核。制定合理的消耗、支出定额，并作为成本控制的依据，在生产中严格执行劳动定额和工时定额管理。实行标准的成本管理，并对成本管理的成本进行责任化和分级化，将员工的绩效同成本管理相互结合起来，调动员工的积极性，加大公司对成本管理的力度。
成本管理预算不只是管理层需要考虑的，它需要企业全体员工进行实际操作的一项工作，这样就需要制定一套完整的成本管理体系。其中成本预算管理是目前企业成本管理的重要方法，企业要利用好这种预算手段，对成本支出的费用进行预测与分析，总结成本管理的预算，能够更为精细化的实施成本管理，将影响利润的各方面因素都考虑到成本预算管理中去，在确保技术、机械、人员支出正常情况下尽可能的去收缩成本，同时要确保企业各个环节都能有效的落实成本管理的执行，从而从内部优化管理达到减少成本的投入，以最优秀的手段，最精简的支出获取最大的效益。
伴随着全球矿业的景气周期调整，对有色金属的价格方向产生了极大的影响，同时在有色金属矿产资源有限的新形式下，传统的企业模式存在着许多弊端，迫使企业进行企业整改、转型。这也使得企业对新技术和新机型的投入就不断增加，随着这些新技术，新机械的增加，公司的成本投入也随着的增涨，为了谋求更多的利润，这时企业对成本管理的要求就变得愈加重要，结合现阶段公司的实际情况，不断调整管理模式，优化企业成本管理，通过减少成本的方式，实现企业受益的提升。
企业成本管理论文
建筑施工企业由于管理粗放、缺乏创新、管控执行力不够、市场不规范等因素影响,使得财务成本管理存在不足。为此本文从成本预测，建立利润中心、施工过程、盘活现有资产和实现资源共享等方面提出了财务成本管理的建议。建筑业是很多相关行业赖以发展的基础先导性行业，也是非资源经营型行业，并且处于充分竞争的市场，外部、内部环境都密切影响着建筑施工企业,在这种局面下不仅要生存更要有发展、有创新，就必须要强化财务成本管理体系，提高企业的核心竞争力，为整体战略服务。
对于成本控制很多工程项目管理人员认为就是最大限度地降低成本，一味强调支出最小化，粗放地掌握工程进度计划，片面追求低成本,管理缺乏战略性，过度依赖现有资源，忽视了“四新”的应用及“三标一体”管理体系的目标、指标，不重视创新，反而加大了整体风险，影响了实际经济效益和企业形象。
(二)成本管控执行力度不够，精细化程度欠缺。
由于成本管控执行力不足,使得建立起的成本管理制度体系流于形式，没有与具体的业务流程相结合，导致制度与流程“两张皮”。有些工程项目不依据制度进行成本预测和计划，管理随意;有些工程项目进行了成本预测和计划,但由于成本计划编制的质量不高，也无法合理有效地分解到各分项工程及主要成本控制点上落实成本管控,使得成本管理形式化。
(三）建筑业市场的不规范，缺乏稳定性。
建筑市场竞争激烈，为扩大市场规模，在招投标过程中竞相压价现象严重，部分建设资金也不到位，项目投资风险很大一部分转嫁到了建筑企业，使得应收账款周转速度缓慢，资金缺陷，整个工程项目在施工过程中都存在资金回收和筹资的风险，竣工后结算工作不能及时办理，所有这些都影响了成本的真实性和完整性，给成本管理工作带来不确定性,进而影响到经济效益的真实性。
(一)做好项目成本预测，制定可行的成本控制计划。
首先根据施工图纸，结合图纸不好预见的工程项目和施工方案，技术措施，考虑节约因素后，根据分工原则编制施工预算;其次依据施工预算做好单价分析和单位工程施工预算的工料分析,估算各种成本目标方案，运用定量、定性、趋势预测法，预计可能达到的水平，做好工程项目成本预测，选取最优方案，制定切实可行的项目成本控制计划。
依据制定的成本控制计划，组织实施成本管理，发挥战略成本管理的优势,将风险降到最低点,减少盲目性,提高预见性，力争收益最大化。
(二)建立自然利润中心，合理运用考核机制。
建立工程项目自然利润中心，将责、权、利相统一,实行分权管理，对工程项目的经济效益负完全责任,将制定的成本计划与目标细化分解到各分部分项工程，按照核算的内容再细化，纵向分解到各作业班组，横向分解到各职能部门,制定出科学合理的绩效考核制度，落实相关的成本目标控制责任，提髙广大员工参与成本管理的积极性，使所有人员都承担成本管理风险，同时，采取相应的激励政策，推广新材料、新技术、新工艺、新设备“四新”技术及安全措施的应用，组织创新，建立一个纵向到底，横向到边的管理体系,形成全员、全过程、全方位的成本控制格局。
(三)加强施工过程项目成本管理的动态控制。
1.人工费控制。人工成本的控制应改善人力资源结构、按照工程项目管理层与劳务层分离的原则，组建直属综合劳务作业队,实行劳务用工公开招标,并签订专项劳务责任承包合同。一是根据工程形象进度,制定控制计划任务单，分解目标责任成本，建立人工费台账，逐月登记;二是审核工程负责人开具的分部分项任务单实际结算量，是否在预算工程量范围内，并根据预算单价与实际单价，将实际结算总金额与承包合同总金额相比，以此监督辅助用工指标，杜绝对定额工作的分解,控制多开、乱开非生产用工;三是统筹安排，合理组织人、材、机三要素的协调配合与交叉作业，有序施工，避免由于各种原因造成的人员窝工，最大限度调动人员的生产积极性，提高劳动效率。
2.材料费控制。材料费的控制依据分部分项工程量清单，确定三阶段材料费用目标成本，按照“量价分离”的原则。
（1）材料用量的控制。一是严格按照施工形象进度及预算部门编制的施工图预算工料分析汇总表，报送要料计划，组织材料进场。对于有特殊要求的材料、外加工件等必须附有图纸和说明书;二是对于进入施工现场的材料必须履行必要的验收、入库手续,填写物资验证记录及现场收料日记，并按照现场总布置平面图进行堆放,做好标示,建立材料品名卡,登记材料台账，减少二次搬运，避免因盲目采购而导致的材料积压;三是在材料耗用阶段:首先，与分项工程作业班组签订严格的劳务合理使用材料合同和奖罚措施;其次，严格以施工图预算为依据，进行“两算对比”，对于有消耗定额的材料,确保单位工程量与定额工程量的一致性,以消耗定额为依据，严格执行限额领料制度，建立健全材料消耗台账,限额发料;对于零星及没有消耗定额的材料，则实行领料小票计量管理制度，配比发料,根据上期实际耗用,结合当月具体情况和节约目标，制定领用计划,据以控制发料，剩余材料及时办理退料手续，做到工完料尽场地清；四是各分项工程材料在领取、出人库、投用料、补退料环节都要准确计量，严格管理,明确责任,做到来料有验收，发料有手续，耗料有定额，定期有盘点;五是做好施工现场材料的修旧利废及小型机具的回收维修工作，对施工余料、废料进行分检、回收和利用，限制生产料具的`过量或重复使用，对于确实无法回收利用的材料经相关部门审批后可抵换辅助材料或变卖处理。
（2）材料价格的控制。一是对主要大宗材料实行“阳光采购”招标制，施工与材料部门二级共同采购、三级管理的模式，建立材料采购信息库，随时掌握市场动态，根据预算的分部分项材料用量及预算单价编制材料需求计划,进行市场调查、咨询，编制出招标预案，筛选不少于3家及以上的合格供应商来参加招标，比质量、比价格、比运距,认真坚持“三比一算”的原则,提高透明度，杜绝暗箱操作，在满足建设方及设计要求，保质、保量的前提下，选取信誉良好，运输经济的最低买价;二是辅助材料可根据工程形象进度合理安排，确定进货批次和批量，减少库存和资金占用。
（3）机械使用费控制。就是要强化对机械设备的管理，最大限度地发挥使用效能。一是确定每一施工阶段所需的机械,正确选配,合理使用,做好协调与衔接，尽量缩短工序间隔,减少因安排不当引起的设备闲置和待用，提高机械化程度,充分发挥价值工程的作用;二是实行定人、定机、定岗“三固定”的原则，对机械设备的使用、保养、安全责任到人，严格按规程操作，持证上岗，杜绝违章指挥和操作;加强设备的预防维修，杜绝设备带病作业，提高工作成效和设备完好率。
（4）加强合同管理，做好项目变更、索赔工作。施工合同是整个工程项目的纲领和目标，在依据合同实施和施工过程中，会由于工程量清单与实际不符而出现合同内容增减，以及由于建设方或社会因素等原因发生的设计修改、洽商变更，造成的工期延误、支出增加、不能正常施工或施工中断的，针对这些情况应当做好记录，充分利用合同条款及时与工程监理单位、建设方办理工程签证、索赔及确认手续,并依据合同约定，制定资金需求曲线，对应急状况及时做出费用需求调整。
(四）严格贯彻“三标一体”,提高企业经济效益。
工程质量、环境和安全三方面贯穿整个生产、经营过程，并且与工程成本、经济效益息息相关。一是要确保工程项目的质量和安全，必须严格执行各分部分项工程的施工工艺标准，严格落实施工组织设计和施工专项方案的要求，遵循技术规律，严格按施工程序和施工顺序操作，进行自检、互检和专检,努力缩短工期，避免返工浪费，特别注意隐蔽和节能工程的质量,力争一次性合格，减少成本损失，提高经济效益；二是做好危险源和环境因素的辨识和评价工作，绿色文明施工，加强安全基础建设，落实安全技术措施，制定安全责任目标与现场环境管理办法，创建安全、文明、和谐的施工环境，实施各项工作的精细化管理，树立良好的企业形象。
(五)盘活现有资产，降低财务风险。
由于建筑业竞争日趋激烈，合理的降低招投标压价，工程垫资，拖欠工程款等一系列不利因素所带来的财务风险，就要有效盘活现有资产,优化资本结构，一要认真研究垫资工程的可行性，审核项目预期投资收益，合理评估可能遇到的资金风险;二要完善内部结算中心制度，严格执行收支一体化模式，控制资金账外循环，在“现金池”中充分利用各子公司、分公司的现有资金，统一调度，有效监控，调剂余缺,盘活分散和沉淀资金，降低资本成本，增强融资和偿债能力;三要跟踪分析建设方履约情况，及时催收欠款，防止坏账风险的发生，提高应收账款周转率，优化资产配置，合理调整资金占用结构；四要根据资本成本水平及风险承受水平,把握“可控性”，合理利用负债资金进行债权债务融资以及通过业务重组、资产重组、吸收民间资本、银行贷款等拓宽融资渠道，使资金调度平衡，保持融资结构的合理性。
(六）实现资源共享、树立风险防范意识。
建筑施工企业要利用网络资源及企业管理软件系统，提高信息化综合管理水平，以科学的信息资源规划为先导，对各施工班组、各职能部门互相独立、标准各异的信息系统，进行全面的汇总、集成、整合，实现各个部门资源的对接与共享,利用这个信息管理平台，建立科学合理的财务管理和风险体系，培养人员的风险防范意识，对工程项目涉及到的各阶段各部门风险都要制定具体的预警指标，及时进行识别与评估，采取相应的应对策略，减少和避免经济损失，最大限度地发挥有利资源。
总之，建筑施工企业要可持续发展，实现规模与效益并进，提升价值竞争力，就要对财务成本管理这项复杂、系统、相互协作、全员参与的动态管理体系不断加强、探索和创新。
企业成本管理论文
定额管理是指利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法。它是企业生产经营活动中，对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平。
物流定额标准是物流部门在一定的配送量和配送户数的条件下，各种资源的消耗达到的数量界限。定额标准的建立是成本控制基础工作的核心，庞大的标准体系建立来源于物流各个环节不同运行数据的多次采集，从而选取其中既符合实际又能最大程度降低成本的数据建立标准。例如：通过对车辆一定时期内维修与耗油量的数据采集，建立车辆维修及油料定额标准，控制运输成本。
1.定额管理缺失。物流成本管理对于烟草企业来说是一个崭新的课题，重庆市烟草公司对物流成本管理的研究也尚处于起步阶段，没有建立专门的物流成本核算体系，特别是没有建立定额管理，对各项指标设定定额标准，造成执行预算管理难度较大，很多预算指标都与实际执行的情况相差甚远。
2.单箱物流成本偏高。作为烟草行业中卷烟物流发展较块的城市，重庆烟草的物流单条成本还在0.62元/条上下徘徊，和上海烟草的物流水平差距甚远。上海烟草建立的海烟物流是全国建成最早、规模最大、管理水平最高的卷烟分拣配送中心。海烟物流对成本费用指标高度重视，物流预算、核算走在了行业的前列，对单箱物流成本、运输费、仓储费等各项指标严格预算，特别是衡量物流管理水平指标的单箱物流成本一直控制在0.48元/条，大大低于全国平均单箱物流成本0.
55元/条的水平为全国最低，体现了较高的管理水平和运营水平。
3.耗材使用粗放。由于没有建立起相应的低值易耗品管理制度，在耗材的使用上面形成了耗材的消耗率极高。低值易耗品由于不象固定资产那样占用空间大、价值大，性能稳定难消耗，又没有专门的管理人员建立台帐进行领用使用管理，所以使用非常粗放，pe膜、封口胶等生产性耗材更是浪费严重。
1.重庆市烟草公司物流费用总定额。
由储配费用定额、送货费用定额、后勤保障费用定额三部分组成，以技术标准、人员定额标准、效率标准、消耗标准为支撑，按配送作业量归集物流运行单箱成本定额。
2.计算公式。
z=f+g+m。
2.1单箱储配费用定额。重庆市烟草公司物流储配费用，按照作业流程分别由出入库环节、储存环节、分拣环节、理货环节、回收环节、皱损环节、管理环节所产生的费用构成。各环节根据职责完成不同的储配作业任务。单箱储配费用定额是根据各环节作业量与配送作业量的比例，累计归集各环节单箱费用所形成的单箱成本费用定额标准。包括单箱出入库费用定额、单箱储存费用定额、单箱分拣费用定额、单箱理货费用定额、单箱回收费用定额、单箱皱损费用定额、单位储配管理费用定额。
2.2单箱送货费用定额。重庆市烟草公司物流送货费用，分别由卷烟运输、装卸搬运、流通加工所产生的费用构成。单箱送货费用定额是以配送作业量为基数，累计归集各作业单元单箱费用所形成的单箱成本费用定额标准。单箱送货费用定额是重庆市烟草公司物流部门在一定卷烟送货量和送货客户数的条件下，单箱各项送货费用达到的数额界限。包括单箱卷烟运输费用定额、单箱卷烟装卸搬运费用定额、单箱卷烟流通加工费用定额、单箱卷烟送货管理费用定额。
2.3单箱后勤管理费用定额。重庆市烟草公司单箱后勤管理费用定额由后勤管理人员费用定额、消耗费用定额、固定资产折旧费用定额及维修费用定额四部分组成，以配送作业量为基数，累计归集各作业单元单箱费用所形成的单箱成本费用定额标准。
重庆市烟草公司通过执行定额管理，以标准化、一体化为主题，以制定定额和创新标准为突破口，努力控制物流成本，取得了明显的成效。公司将卷烟物流的过程细分为储配、送货、后勤保障三个部分，在送货道路、配送规模、车辆设备、工价等不同的情况下，把现有设备、车辆、电子标签辅助人工分拣线的管理经费作为主要分析对象，通过对比来评价各物流作业单元管理水平的差异，多角度分析各物流环节的有效性。如果说定额管理破除了物流进一步发展的瓶颈，那么效率、技术、用工、能耗四大标准的出台则为物流实现更高水平更高层次的运作提供了制度保障。标准的制定和执行不仅降低了物流的运行成本、提高了运行效率，而且大大提升了客户服务水平，在获得巨大经济效益的同时，取得了良好的社会效益。
1.生产经营情况。20xx年重庆市烟草公司物流费用总额8150万元，同比降低17.54%，比上年减少1400多万元开支;配送量624，399箱(5万支/箱，下同)，同比增加3.62%。单箱物流费用130.52元/箱，同比下降21.97%，单条物流费用0.52元/条，较上年0.64元/条下降0.12元/条。
2.物流环节费用情况。20xx年仓储分拣费用1756.68万元，较去年同期减少196.78万元，降幅12.61%;配送费用2522.14万元，较去年同期减少952.4万元，降幅60.67%;管理费用3870.71万元，较去年同期减少552.32万元，降幅16.64%。从上图看，4月份物流费用水平高于其他各月，原因主要是兑现了07年方针目标奖和支付1-3月干线运输费用529万元;12月份因支付职工年金及奖金等导致费用水平有所攀升。
重庆市烟草公司实施定额与标准化管理以来，单条物流费用水平0.52元/条，较上年0.64元/条有所下降，在物价指数不断攀升的经济环境下，说明运用定额与标准化管理对物流成本控制逐见成效。本文的研究只是控制重庆市烟草公司物流成本的措施之一，控制物流成本是一个复杂的过程，由于笔者理论知识和研究水平以及研究资料有限，本文尚存在不足之处，希望在今后的学习和研究中进一步完善。
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[4]简传红.企业管理中物流成本核算方式浅谈.经济师，20xx(7)。
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